Visión Stceo para IoT
1999 65438 El 31 de octubre, la "Ley de Contabilidad" revisada presentó por primera vez los requisitos principales para establecer y mejorar el control interno en forma de ley. Entre ellos, el artículo 27 del Capítulo 4 "Supervisión contable" exige que cada unidad establezca y mejore su propio sistema de supervisión contable interna.
El 22 de junio de 2001, el Ministerio de Hacienda emitió las “Normas de Control Interno de Contabilidad – Normas Básicas (Prueba)” y las “Normas de Control Interno de Contabilidad – Fondos Monetarios (Prueba)”.
El 6 de mayo de 2006, la Comisión Reguladora de Valores de China emitió las "Medidas de gestión de cotización y oferta pública inicial". El artículo 29 establece que "el control interno del emisor es efectivo en todos los aspectos materiales, y el contador público autorizado ha emitido un informe de aseguramiento del control interno con opinión sin reservas". Esta es la primera vez que mi país presenta requisitos específicos para el control interno de las empresas que cotizan en bolsa.
El 16 de junio de 2006, la Comisión de Supervisión y Administración de Activos del Estado emitió los “Lineamientos de Gestión Integral de Riesgos para Empresas Centrales”, que incluyen principios generales, procesos básicos, sistemas organizacionales, evaluaciones de riesgos, gestión de riesgos. Se elaboran estrategias, soluciones de gestión de riesgos, supervisión y mejora, cultura de gestión de riesgos y sistemas de información de gestión de riesgos.
El 15 de julio de 2006, el Ministerio de Finanzas inició el establecimiento del Comité de Normalización del Control Interno Empresarial; el Instituto Chino de Contadores Públicos Certificados también inició el establecimiento del "Comité Directivo de Gobernanza Interna de Empresas Contables".
El 1 de febrero de 2007, la Comisión Reguladora de Valores de China emitió las "Medidas para la administración de la divulgación de información por parte de las empresas que cotizan en bolsa", que establecían claramente que las empresas que cotizan en bolsa deben establecer un sistema de gestión interno para la divulgación de información.
El 2 de marzo de 2007, el Comité de Normas de Control Interno Empresarial publicó las "Normas de Control Interno Empresarial - Normas Básicas" y 17 normas específicas para comentarios.
El 28 de junio de 2008, el Ministerio de Finanzas, la Comisión Reguladora de Valores de China, la Oficina Nacional de Auditoría, la Comisión Reguladora Bancaria de China y la Comisión Reguladora de Seguros de China emitieron conjuntamente las "Normas básicas para las normas internas empresariales". Control." Al mismo tiempo, se publicaron los proyectos de directrices para la evaluación del control interno empresarial, 22 directrices de aplicación de control interno y directrices de verificación de control interno para solicitar la opinión del público.
Una situación: el ciervo es una oveja muerta.
Hebei Shijiazhuang Sanlu Group Co., Ltd. (en adelante, Sanlu Group) fue alguna vez el mayor fabricante de leche en polvo de China y ocupó el tercer lugar entre las empresas procesadoras de lácteos chinas. Como empresa líder a nivel nacional clave, Sanlu Group ha ganado más de 200 títulos honoríficos a nivel provincial o superior.
El 11 de septiembre de 2008, debido a la exposición al químico tóxico melamina en la leche en polvo de fórmula infantil Sanlu, el Grupo Sanlu se vio rápidamente empujado a la quiebra, lo que provocó el "terremoto de productos lácteos de China". pecador de la industria láctea de China". ¿Qué papel jugaron los controles internos del Grupo Sanlu en este incidente? En vista del hecho de que las "Normas básicas para el control interno empresarial" incorporan los últimos conceptos de control interno de mi país, a continuación utilizaremos sus cinco objetivos y su método de análisis de cinco elementos para analizar el caso de control interno del Grupo Sanlu.
1. Análisis de los cinco objetivos del control interno
1. Cumplimiento legal: resultado final
El cumplimiento legal es la meta mínima, o resultado final, de control interno. El Grupo Sanlu, que está posicionado en la industria alimentaria relacionada con la economía nacional y el sustento de la gente, no sólo no cumplió su promesa de proporcionar productos lácteos de alta calidad a la sociedad y contribuir a mejorar la calidad física de la gente, sino que en cambio ignoró cumplimiento legal ante los enormes intereses del mercado y las ganancias. La leche en polvo infantil fue adulterada con una gran cantidad de la materia prima química tóxica "melamina", lo que provocó la muerte de varios bebés. Este desprecio por las ganancias y la justicia es el principal culpable de la tragedia del Grupo Sanlu.
2. Seguridad de los activos: línea de cordón
La seguridad de los activos es el objetivo tradicional del control interno, o línea de cordón. Sanlu Group fue alguna vez un líder de la industria y un cliente de alta calidad del banco. A finales de 2007, sus activos netos ascendían a 65.438224 millones de yuanes y su ratio activo-pasivo era sólo de 24. Sin embargo, con la exposición del incidente de la leche en polvo contaminada, los activos intangibles de casi 654.3805 millones de yuanes del Grupo Sanlu fueron eliminados instantáneamente. La leche en polvo de Sanlu ha sido retirada de los estantes de todo el país y todas las plantas procesadoras del país han detenido la producción para su rectificación. Se estimó de manera conservadora que la deuda total del Grupo Sanlu era cercana a los 2 mil millones de yuanes y finalmente quebró.
Se puede ver que la seguridad de los activos que viola el cumplimiento legal es extremadamente frágil y poco confiable.
3. Autenticidad e integridad de la información - línea principal
La información veraz y completa es el objetivo eterno del control interno, o línea principal. Tian Wenhua enfatizó una vez que "La integridad es para una empresa lo mismo que la vida para un individuo..." Desafortunadamente, las palabras y los hechos del Grupo Sanlu son inconsistentes y la divulgación de información no sigue el principio de integridad. En junio de 2008, Sanlu Group descubrió melamina en leche en polvo, pero la dirección de Sanlu Group hizo oídos sordos a las medidas de respuesta solicitadas por Fonterra Group de Nueva Zelanda, con la intención de ocultar la verdad. El Grupo Fonterra de Nueva Zelanda no informó de la situación y finalmente informó de la situación directamente al gobierno chino. Al no revelar información de manera oportuna, o incluso ocultar o informar erróneamente información, los objetivos de información del Grupo Sanlu van en contra de los requisitos de control interno.
4. Eficiencia y eficacia operativas: el sustento
La eficiencia y eficacia operativas son el núcleo o el sustento del control interno. Los controles internos son una consecuencia natural del afán de lucro. Sanlu Group adopta la estrategia comercial de "marca (Sanlu Group) fuente de leche (pequeña fábrica láctea local)", mediante la adquisición de plantas de procesamiento locales, el aumento de capital y la expansión de la producción, y la producción bajo marcas OEM. Sin embargo, la mayoría de las subsidiarias y empresas conjuntas del Grupo Sanlu están en ruinas y mal equipadas, y su inversión de capital, maquinaria y equipo y gestión interna no pueden mantenerse al día. La gestión de la salud y la seguridad de las fuentes de leche se encuentra en un punto ciego, el nivel de gestión de la calidad del producto se reduce considerablemente, los beneficios económicos se separan de los beneficios sociales y ecológicos, y los riesgos comerciales continúan acumulándose. Este tipo de eficiencia en la gestión y el efecto de beber veneno para calmar la sed hace que el control interno sea sólo una charla vacía.
5. Realización de la estrategia - línea de visión
La realización de la estrategia es el objetivo más alto del control interno, o línea de visión. Sanlu Group ha formulado una estrategia de desarrollo corporativo de expansión activa, con el objetivo de garantizar que la producción y venta de leche de fórmula en polvo, alimentos funcionales y yogur ocupen el primer lugar en el país, y que la leche líquida y las bebidas lácteas permanezcan en los primeros lugares. tres. Sin embargo, en el contexto de la crisis mundial de la leche cruda, la escasez de fuentes de leche y la feroz competencia han sido características destacadas del desarrollo de la industria láctea en los últimos años. De 1998 a 2006, la producción láctea de mi país aumentó de 600.000 toneladas a 16,22 millones de toneladas, un aumento de casi 28 veces. Existe una enorme brecha en la capacidad de suministro de leche cruda y fuentes insuficientes de leche de alta calidad. Es necesario frenar la realización de la estrategia de desarrollo. El resultado del avance ciego del Grupo Sanlu es que la prisa genera desperdicio.
2. Análisis de los cinco elementos del control interno
1. El entorno interno: una base importante
El entorno interno es importante para que una empresa establezca y Implementar una base de control interno efectiva. El mayor accionista de Sanlu Group disfruta del 56% de la participación mayoritaria, el segundo mayor accionista posee el 43% de las acciones y el 1% restante de las acciones dispersas está en manos de pequeños accionistas. A primera vista, Sanlu Group tiene una estructura de propiedad bien gobernada. Sin embargo, el principal accionista, Sanlu Dairy Company, implementa la propiedad de acciones por parte de los empleados y los operadores poseen acciones más grandes. Alrededor del 96% de las acciones están en manos de más de 900 empleados veteranos. Por lo tanto, los controladores reales o las participaciones accionarias del Grupo Sanlu están bastante dispersos. La existencia de una gestión sólida representada por Tian Wenhua ha provocado que la estructura de gobierno del Grupo Sanlu evolucione hacia un control interno.
2. Evaluación de riesgos: un vínculo importante
La evaluación de riesgos es un vínculo importante para que las empresas establezcan e implementen controles internos efectivos. Para las empresas lácteas, el punto de riesgo más importante es, sin duda, la calidad de la adquisición de leche cruda. Las plantas procesadoras de lácteos en mi país generalmente no tienen sus propias fuentes de leche. El principal modelo de adquisición de leche cruda es "productores-estaciones lecheras-empresas lecheras", y el Grupo Sanlu no es una excepción. La desventaja de este modelo es la incorporación de intermediarios, la incapacidad de las empresas lácteas para controlar directa y exhaustivamente a los productores y estaciones lecheras, y la falta de métodos de gestión específicos y autoridades reguladoras. Bajo la presión competitiva de empresas de referencia como Mengniu y Yili, y en la feroz batalla por la leche cruda, el control de calidad del Grupo Sanlu en el proceso de adquisición se debilitó, lo que finalmente condujo al incidente de la leche en polvo contaminada.
3. Actividades de control: un medio importante
Las actividades de control son un medio importante para establecer e implementar un control interno eficaz. En la industria alimentaria, el control de calidad es una prioridad absoluta. Sanlu Group no controla directamente la fuente de la leche y la compra a bajo precio corresponde a una relajación de la inspección de calidad. La amplia expansión de las carreras de caballos y la competencia por las fuentes de leche a toda costa quedaron plenamente expuestas en este incidente.
El incidente de la leche en polvo "Big Head Baby" no hizo sonar la alarma para Sanlu Group, ni hizo que prestara más atención al fortalecimiento de la gestión interna y a la mejora efectiva de la calidad del producto.
Por el contrario, por un lado, el Grupo Sanlu está inmerso en su capacidad para resolver crisis, por otro lado, el Grupo Sanlu, con su sentido de mercado extremadamente sensible, ha capturado el vacío temporal en el mercado rural de leche en polvo de China, aprovechándolo casi con locura; el mercado rural, y cambiando su red comercial desde el nivel comarcal se extiende a los municipios. Sólo en 2004, el Grupo Sanlu estableció 6.543.802.300 puntos de venta en los municipios en un corto período de tiempo. De hecho, si los productos del Grupo Sanlu son excelentes, esta elección merece grandes elogios. Desafortunadamente, Sanlu Group perdió la mejor oportunidad de mejorar integralmente su nivel de gestión y la calidad de sus productos.
El fallo del mecanismo de alerta temprana de riesgos importantes y del mecanismo de respuesta a emergencias es otro problema importante para Sanlu Group. Sanlu Group, a sabiendas, continuó con la producción y las ventas externas, lo que provocó que la situación empeorara. Después de que se expuso el incidente, Sanlu Group adoptó un enfoque de ocultamiento y negación ante los medios. Desde la negación firme hasta el ocultamiento, desde eludir la responsabilidad hasta verse obligado a disculparse, no inició una retirada integral del producto hasta que el incidente ya no pudo ocultarse.
4. Información y comunicación: una condición importante
La información y la comunicación son condiciones importantes para establecer e implementar un control interno eficaz. En el proceso de rápido desarrollo, la escala corporativa del Grupo Sanlu continúa expandiéndose. La incapacidad de gestionar eficazmente la empresa se ha convertido en un problema importante que restringe el desarrollo del Grupo Sanlu. De acuerdo con las disposiciones de la Ley de Seguridad Alimentaria, las unidades donde ocurren accidentes de seguridad alimentaria deben informar de inmediato al departamento administrativo de salud a nivel del condado donde ocurrió el accidente. Sin embargo, Sanlu Group tiene "problemas ocultos a largo plazo" y no recopila, procesa ni transmite información relevante de manera proactiva, ni informa la situación a los departamentos gubernamentales pertinentes de manera oportuna, ni divulga información de manera proactiva al público.
5. Supervisión interna: garantía importante
La supervisión interna es una garantía importante para el establecimiento y la implementación de un control interno eficaz, incluida la supervisión diaria y la supervisión especial. La supervisión e inspección del personal de la estación es una parte importante de la supervisión diaria, pero el Grupo Sanlu no la implementó, lo que resultó en una falta de supervisión efectiva de los operadores de las estaciones de leche antes de que la leche cruda ingresara a las empresas de producción del Grupo Sanlu.
Es indispensable una supervisión especial para descubrir deficiencias de control interno, revisar y mejorar el sistema de control interno. El incidente del "Big Head Baby" en 2004 no alarmó al Grupo Sanlu. Sólo vio la expansión externa del mercado rural de leche en polvo y no se centró en mejorar el mecanismo de control interno. En 2005, el Grupo Sanlu debía realizar una inspección especial integral de sus procesos comerciales, pero, aparte de transferir de sus puestos al personal relevante del departamento de ventas y deducir 20 años de salario a los directamente responsables, no logró resolver el problema desde la perspectiva de eliminando los riesgos de control interno.
3. Ilustración y reflexiones sobre el control interno
1.
Hoy en día, la homogeneidad de los productos lácteos es cada vez más grave. La competencia entre las empresas lácteas ya no es una competencia de variedades y precios simples, sino una competencia de calidad de recursos y cadena industrial.
“Quien obtiene la fuente de la leche gana el mundo” se ha convertido en un hecho indiscutible en la industria. Dado que la producción lechera es una industria a largo plazo y la construcción de bases de fuentes de leche es una inversión estratégica, la industria procesadora de lácteos debe seguir la idea de desarrollo de tener primero fuentes de leche y luego mercado, en lugar de adoptar un negocio lácteo. modelo de expansión ciega y descuidando la construcción de bases de fuentes de leche. Sólo manteniendo ganancias razonables y disfrutando de los beneficios de toda la cadena podrán todos los eslabones de toda la cadena de valor de una industria desarrollarse de manera saludable y sostenible. Esto requiere el establecimiento de mecanismos necesarios de transmisión de precios, asunción de riesgos y supervisión del mercado entre los productores de leche de mi país y las empresas procesadoras de lácteos.
Al mismo tiempo, también se alienta a las empresas procesadoras de lácteos a gran escala a seguir el modelo de tres yuanes de Beijing y construir sus propias granjas ganaderas como bases de fuente de leche. Pueden enviar directamente leche cruda a las plantas procesadoras o. enviar camiones para recoger la leche directamente sin pasar por enlaces de circulación intermedios. Este tipo de fuente de leche proviene de pastos a gran escala y la alimentación y el manejo son fáciles de implementar. La calidad de la fuente de leche suele ser la mejor.
2. La gestión de marca determina la ventaja competitiva del control interno.
Milton, ¿el gurú del marketing mundial? Kotler dijo una vez: "Nada en el mundo puede tocar el corazón de una empresa como una marca". Desde la calidad del producto, el marketing, los recursos humanos, la cultura corporativa hasta el control interno, llevará mucho tiempo construir Sanlu, una marca con alta visibilidad y reputación. Y el mantenimiento del valor de la marca no se puede aflojar ni un momento.
Precisamente porque Sanlu Group no cumplió con los problemas de gestión de marca y calidad del producto, el valor de la marca de casi 654.3805 millones de yuanes desapareció. Cómo reconstruir la credibilidad de las marcas lácteas nacionales y restablecer la confianza de los consumidores en los productos lácteos nacionales es una cuestión importante que debe debatirse urgentemente en la industria láctea de China. Las empresas lácteas deben hacer un buen trabajo en la supervisión de la calidad de la construcción y producción de bases de fuentes de leche de alta calidad y construir esta industria concienzuda y amorosa. En el proceso de gestión de marca, las empresas líderes con un verdadero sentido de responsabilidad social se destacarán y constituirán un núcleo de competitividad.
3. Es la sustancia, no la forma, la que determina la eficacia del control interno.
Sanlu Group implementa una gestión de calidad integral, ha introducido equipos de prueba de lácteos avanzados a nivel internacional, equipados con hardware para pruebas y controles de calidad estrictos, y ha aprobado el sistema de calidad ISO9001, el sistema ambiental ISO14001 y la certificación del sistema de seguridad y calidad alimentaria HACCP. y auditoría del método de gestión avanzada de producción de alimentos GMP. Sin embargo, a juzgar por el incidente de la leche en polvo contaminada de Sanlu, muchas empresas nacionales consideran una certificación similar como un proyecto de imagen, y los documentos procesales pertinentes a menudo se archivan y rara vez desempeñan un papel en el proceso real de producción, operación y gestión. Por lo tanto, la construcción del control interno debe adherirse al principio de sustancia sobre la forma y centrarse en una implementación efectiva sobre la base de un diseño científico.
4. La calidad y la eficiencia determinan la profundidad del control interno.
Después de que se produjera un importante incidente de calidad y seguridad en la leche en polvo Sanlu, que tenía requisitos de exención, el Consejo de Estado canceló el sistema de exención de inspección de alimentos. La intención original del sistema de exención de inspección es reducir la carga para las empresas, pero la exención de inspección no significa seguridad y la falla de los métodos de inspección traerá graves consecuencias. La supervisión inadecuada del uso ilegal de aditivos y la adición de sustancias ilegales es una de las razones importantes del incidente de Sanlu.
Teniendo en cuenta la particularidad de los alimentos y la complejidad de los factores que conducen a accidentes de seguridad alimentaria, es necesario establecer un mecanismo de prueba de terceros y un sistema de trazabilidad para fortalecer la conexión perfecta entre informes e inspección, evaluación de riesgos y recordar.
Caso 2: Ocho empresas con controles internos caóticos en la era post-crisis económica
La crisis económica ha azotado al mundo durante mucho tiempo, y casi todas las empresas se han visto afectadas hasta en distintos grados por esta crisis. Algunos sufrieron pérdidas graves y otros fueron insolventes, lo que los llevó a la quiebra. Sin embargo, existen algunos problemas con el control interno de estas empresas que han sufrido graves pérdidas o incluso han quebrado. El sistema de control interno es una parte importante de la gestión empresarial moderna. En la práctica, cómo llevar a cabo un control interno razonable y factible basado en las características de la industria y la empresa se ha convertido en el foco y la dificultad de la gestión empresarial. Quizás podamos inspirarnos un poco en los siguientes casos típicos recientes.
East Star Airlines
Con la suspensión de East Star Airlines, su gestión interna, su rompecabezas de activos y varias reglas ocultas desencadenarán naturalmente diversas especulaciones del mundo exterior.
Independientemente del resultado, el incidente de Dongxing expuso las deficiencias del orgulloso negocio de Lan Shili. Desde el comienzo de su negocio, cuando Dongxing estaba despegando, cada inversión se hacía a su gusto, en lugar de considerarla desde la perspectiva de la gestión de inversiones de control interno científico, lo que resultaba en un desperdicio extremo de fondos. En términos de desarrollo profesional personal, Lan Shili siempre parece audaz y radical. No suele jugar sus cartas según el sentido común. Parece creer en el argumento del cambio de costos. Cuando hay un comedero en un lado, es flexible comenzar en el otro lado. Pero también allanó el camino para que se rompiera la futura cadena de capital de Lan Shili. Desde que Dongxing perdió su objetivo estratégico central, se ha desviado cada vez más de su trayectoria original, hasta el punto de lanzar sus redes por todas partes. Pero el defecto de Lan Shili es que no presta ninguna atención a la gestión científica del control interno. Toda inversión parece una apuesta, pero ¿cuánto dura la apuesta?
Qinling Cement
En 2007, logró un beneficio neto de 1.635.054.380 yuanes después de deshacerse con éxito del riesgo de exclusión de la lista, la empresa cotizada Qinling Cement, que ocupaba alrededor de 40. % de la cuota de mercado en la provincia de Shaanxi, cayó en problemas en 2008. Un torbellino de pérdidas, con una enorme pérdida de 333 millones de yuanes en beneficio neto para el año.
La falta de una gestión científica del control interno ha provocado que la cadena de capital de ST Qinling se ponga tensa y se haya disparado hasta el borde del precipicio. En lo que respecta a Qinling Cement, los desequilibrios del control interno se deben en primer lugar a costos excesivos, y la gestión de los tomadores de decisiones todavía se encuentra en la era de la economía planificada. En términos de inversión externa, no existen métodos científicos de control interno, ni auditorías, ni evaluaciones, ni mecanismos de recompensa y castigo. Como resultado, han aparecido muchos fenómenos que han llevado a un desperdicio de grandes cantidades de inversión de capital.
Qinling Cement carece de un buen mecanismo de recompensa y castigo en términos de nivel de gestión y sistema de empleo, lo que resulta en un desperdicio extremo de talento, baja motivación de los empleados de base y un colapso gradual del corazón de las personas. Esta es la teoría del control interno que no hace un buen uso de los recursos existentes.
General Motors
Ya sea Henderson o Swanner, muchos ex directores financieros de General Motors consideran el control de costos como la única forma de salvar a General Motors. Los controles de costos de General Motors a menudo se denominan "reducción de costos" desde que William? Desde que Durant fundó General Motors, no sólo ha ampliado nuevos canales y desarrollado nuevos productos en ventas externas, sino que también ha reducido costos en control y gestión internos. Desde entonces, la reducción de costos se ha convertido en una táctica utilizada por varios directores financieros cuando GM está en crisis. El nuevo director ejecutivo, Henderson, es aclamado como un maestro en la reducción de costos de la empresa.
Si bien GM está obsesionada con su excelente control de costos internos, no se puede ignorar el entorno externo. A medida que la crisis de las hipotecas de alto riesgo se intensifica aún más, la cadena de capital se ha ido estirando. Además, General Motors todavía tiene una crisis de supervivencia institucional que se centra en la meritocracia digital y se niega a tomar como punto de partida las necesidades reales de los clientes.
Chrysler, Fiat
Poco después de que se calmara la agitación en General Motors, Chrysler, otro importante fabricante de automóviles estadounidense, de repente comenzó a causar problemas nuevamente. Después de varias luchas, Chrysler aún no pudo resistir la tormenta y se declaró en quiebra después de vender sus acciones en Mitsubishi. Chrysler, la empresa privada más pequeña entre las Tres Grandes, claramente no ha logrado ganarse la simpatía de los estadounidenses. En este momento, su propia gestión de riesgos ha sido eficaz, pero Chrysler parece tener deficiencias en este sentido. Posteriormente, Chrysler y Fiat formaron una nueva empresa: Fiat Chrysler. Sin embargo, las cosas no pintan bien para Fiat. En la extremadamente inestable industria automotriz actual, la italiana Fiat Automobiles tendrá que inyectar hasta 500 millones de dólares en la planta estadounidense de Chrysler para producir automóviles Fiat. La liquidez de Fiat ya es muy escasa. Desde esta perspectiva, Fiat no es exactamente un salvavidas para Chrysler.
Qianjiang Biochemical (8,53, -0,03, -0,35)
Qianjiang Biochemical, una empresa de biopesticidas estable y establecida, se ha topado con grandes tormentas en el mercado de capitales. Los ingresos operativos anuales de la empresa en 2008 fueron de 378 millones de yuanes. El beneficio neto fue de -77,4096 millones, una disminución interanual de 338. Las ganancias por acción fueron -0,283 yuanes, una disminución interanual de 339 yuanes. En 2008, los costos operativos totales de Qianjiang Biochemical Company aumentaron sólo 0,68 yuanes y los ingresos operativos totales disminuyeron en 9,23 yuanes.
Por supuesto, este tipo de pérdida es una pérdida de política. Los pesticidas son materiales esenciales para la producción agrícola. La pérdida hará que la empresa reduzca la producción, lo que eventualmente conducirá a un aumento en los precios futuros. En este sentido, no sólo hay que ver las dificultades de funcionamiento este año, sino también que sus ingresos medios por pesticidas deberían ser estables. En la actualidad, en comparación con los pesticidas biológicos, los pesticidas químicos tienen una participación menor en el mercado interno, lo que hace relativamente difícil para las empresas expandir rápidamente su negocio principal.
Starbucks
En julio de 2008, Starbucks anunció que cerraría 600 tiendas en Estados Unidos y se prepararía para despedir a 65.438.2000 empleados en los próximos nueve meses. A principios de agosto de 2008, Starbucks publicó su informe financiero para el tercer trimestre del año fiscal 2008, que mostraba que la empresa tenía una pérdida neta de 6,7 millones de dólares.
El dilema de Starbucks puede ser que persigue ciegamente ganancias, busca un mayor flujo de caja empresarial y cifra el diseño de las cadenas de tiendas, lo que resulta en un desperdicio de costos. Pero una mirada más cercana muestra que tiene mucho que ver con su lenta transformación y el descuido de la demanda del mercado. De hecho, Starbucks todavía tiene algo de qué enorgullecerse: su marca, sus servicios y su modelo son todo su capital defensivo. Pero los realmente fuertes nacen en respuesta al mercado. Si continúa ignorando la demanda del mercado y permite que los peligros ocultos sigan expandiéndose, sólo tendrá que pagar por sus propios errores.
Wanglaoji
Lo que provocó que Wonglaoji cayera por la "puerta de la receta" fue una planta llamada "Prunella vulgaris". Prunella vulgaris es uno de los nueve ingredientes de la bebida de té de hierbas Wanglaoji. De hecho, como empresa antigua con una historia de 170 años, Wanglaoji está orgullosa de su fórmula única, pero su negligencia es que Wanglaoji, que fue atacada dos veces por Prunella vulgaris, no tomó ninguna medida de gestión de riesgos. La gestión de riesgos y la previsión sirven a las empresas, y el riesgo se refiere a todas las incertidumbres.
El riesgo empresarial es la incertidumbre en las actividades operativas diarias de una empresa, que incluye no sólo el riesgo de mercado, el riesgo financiero, el riesgo de reputación y el riesgo de ejecución, sino también el riesgo estratégico de la empresa. La gestión de riesgos se refiere a identificar estos riesgos y diseñar métodos y estructuras organizativas de gestión de riesgos, con el propósito de controlar el impacto de eventos futuros impredecibles al rango mínimo que la empresa pueda soportar. Pero Wong Lao Kat simplemente ignoró este punto.
Air China, China Eastern Airlines y China Southern Airlines
A principios de 2009, Air China, China Eastern Airlines y China Southern Airlines arrasaron entre las tres primeras en la lista mundial de aerolíneas. enormes pérdidas. Ante enormes pérdidas, los tres principales grupos de aviación también buscan razones. Algunas personas piensan que los billetes de avión se venden demasiado baratos; algunos piensan que el alguna vez lucrativo negocio de cobertura de combustible para aviones es el principal culpable de arrastrar a los tres gigantes al atolladero; otros piensan que la crisis financiera ha restringido los viajes de los viajeros de negocios; acaba de sufrir los altos precios del petróleo. El golpe a las aerolíneas añade sal a la herida. Las tres principales aerolíneas sufrieron una pérdida combinada de 28.000 millones de yuanes.
Air China (14,35, 0,81, 5,98) anunció que la pérdida de valor razonable del contrato de cobertura de combustible de la compañía se amplió a 6.800 millones de yuanes. Con respecto a las enormes pérdidas de cobertura de Air China, las razones son las siguientes: Primero, las enormes pérdidas de cobertura de Air China se desviaron de los principios de cobertura pura y aversión al riesgo, y se desviaron del camino Para obtener rendimientos excesivos, participaron en especulaciones adversas del mercado. Las pérdidas debidas a un juicio de dirección incorrecto son la causa directa de grandes pérdidas. En ese momento, China Eastern Airlines solía ser como un águila de alas completas, pero en 2002, la administración le exigió integrar y adquirir aerolíneas regionales como Yunnan Airlines y Wuhan Airlines, y se convirtió en un avestruz que llevaba una mochila. En 2008, las pérdidas por deterioro de activos de China Southern Airlines alcanzaron los 2.073 millones de yuanes, de los cuales las pérdidas por deterioro de activos fijos ascendieron a 65.438884 millones de yuanes. China Southern Airlines sufrió enormes pérdidas en la cobertura de combustible, lo que es una manifestación importante de su desequilibrio de control interno.
Caso 3: China Shipping Group mejora el control interno para evitar la "puerta de fondos"
Texto original: Red de control interno/Red internacional de controladores internos registrados