Electrodomésticos Yingpai
El ascenso de Haier se puede calificar de "mito". Desde finales de 1984 hasta 2000, Haier logró una milagrosa tasa de crecimiento de facturación anual promedio del 80%. Desde 1995, ha pagado un total de 5.200 millones de yuanes en impuestos y el valor de su marca corporativa alcanzó los 33.000 millones de yuanes. fijó una facturación global de 40.600 millones de yuanes, unos ingresos por exportaciones de 280 millones de dólares estadounidenses y unos beneficios e impuestos de 3.000 millones de yuanes son cifras sorprendentes. Y este "mito" fue creado por empresarios encabezados por Zhang Ruimin con su espíritu comunista indomable y luchador y su espíritu empresarial nacional. En 1984, la predecesora de Haier, la fábrica de refrigeradores de Qingdao, era sólo una pequeña fábrica colectiva con un déficit de 1,47 millones de yuanes y unos ingresos por ventas anuales de sólo 3,48 millones de yuanes. Los 600 empleados que vigilaban un desorden ya estaban angustiados. Bajo la difícil situación de tener una "enfermedad terminal" después de tres directores de fábrica sucesivos, el 26 de diciembre de 1984, Zhang Ruimin, de 35 años, asumió oficialmente el cargo de director de esta pequeña fábrica desde el puesto de subdirector de Qingdao Home Appliances Industry Corporation. . Para Zhang Ruimin en ese momento, esto era definitivamente una especie de "aceptar órdenes en tiempos de crisis". Tan pronto como Zhang Ruimin asumió el cargo, propuso: "Los productos defectuosos son productos de desecho". Bajo la guía de esta idea, en 1985, Zhang Ruimin tomó la iniciativa de destruir los 76 refrigeradores con defectos de calidad. Hoy en día, el "famoso" martillo del Museo de Ciencia y Tecnología Haier cuenta la historia de la calidad y la marca. Este martillo golpeó no sólo la conciencia de la calidad, sino también un concepto completamente nuevo. A partir de entonces, la conciencia de la calidad quedó firmemente grabada en los corazones de la gente de Haier. Haier ha estado fabricando refrigeradores durante 7 años y se ha expandido desde refrigeradores a otros electrodomésticos. En ese momento, hubo mucha controversia en el país. Mucha gente creía que, según la fortaleza actual de la empresa, podría no ser así. Puede obtener buenos resultados en otros productos, pero Zhang Ruimin presentó su propio punto de vista: "Cuando Oriente brille, Occidente volverá a brillar". Una vez que el frigorífico esté listo, podremos elaborar el segundo y tercer producto e ir ampliando poco a poco la escala. Para que cada producto sea bueno, Zhang Ruimin exige que los empleados "lo hagan cada día mejor que ayer". Dio una metáfora muy vívida: si depositas un dólar en el banco, si su tasa de interés es 1, según el cálculo del interés compuesto, dentro de 70 días, se convertirá en dos dólares con intereses. Si puede trabajar 1 mejor cada día que ayer, su eficiencia laboral se duplicará después de 70 días. Por eso, cada empleado de Haier hace todo bien cada día. Los conceptos de "el este se ilumina y luego el oeste se ilumina" y la "teoría de la esfera pendiente" dieron origen directamente a la "estrategia de diversificación". A medida que la empresa se expandió, Zhang Ruimin elaboró la "teoría de la esfera pendiente". En una situación en la que una empresa se hace cada vez más grande, debemos confiar en dos fuerzas, una es la fuerza de frenado, la pelota no puede deslizarse cuesta abajo y la gestión básica debe mejorarse continuamente. El otro es el impulso, la innovación, que sigue haciendo que la bola siga rodando. También confía en esta "fuerza creciente". Después de 1992, Haier tomó la audaz decisión de construir el parque industrial de electrodomésticos más grande de China en ese momento. En 1995, Zhang Ruimin dirigió a 5.000 empleados para trasladar la sede de Haier hacia el este, a la zona de alta tecnología de Qingdao, realizando el segundo cambio estratégico importante de Haier en materia empresarial. . Precisamente basándose en esta "fuerza ascendente" Haier fusionó 18 empresas, revitalizando por completo 1.800 millones de activos, incluidos 500 millones de pérdidas, y todas las empresas convirtieron las pérdidas en beneficios. Hongxing Electrical Appliance Factory era originalmente una fábrica que producía lavadoras. Cuando Haier la fusionó, sus activos netos eran solo de 100 millones, pero sus pérdidas fueron de 250 millones. Después de la fusión, Haier solo envió a tres personas allí. Lo mismo, y el equipo seguía siendo el mismo en el mes de la fusión, la pérdida fue de 7 millones, la pérdida se redujo en el segundo mes y la ganancia fue de más de 1 millón en el quinto mes. Más tarde, este caso se convirtió en tema de investigación por parte de profesores de la Universidad de Harvard, concretamente el caso del "pez de choque activado por cultivo Haier". La implementación de la idea innovadora de “primero difícil, después fácil” se ha convertido directamente en el precursor de la implementación de la estrategia de internacionalización. Si Haier quiere ir al extranjero, ¿cómo se globalizará? Zhang Ruimin propuso la idea de "primero difícil y luego fácil", y se atrevió a vender y producir primero en países con los requisitos más estrictos y luego ir a países en desarrollo. En la década de 1990, para ingresar al mercado alemán, Haier trabajó en la certificación durante un año y medio. Después de aprobar la certificación, los refrigeradores se enviaron a Alemania. Después de que los refrigeradores Haier se exportaran al mercado alemán, la agencia de pruebas alemana realizó inspecciones de calidad en todos los refrigeradores del mercado alemán. Los resultados de las pruebas mostraron que Haier ocupó el primer lugar.
Probaron 5 elementos a la vez y cada elemento tenía un máximo de dos signos más. Haier obtuvo ocho y el segundo lugar obtuvo siete. En esta etapa, Haier no depende de los precios bajos para ingresar al mercado internacional, sino de que los consumidores locales reconozcan la marca Haier. De esta forma, la gente de Haier poco a poco se fue adentrando en el mercado alemán y en el mercado americano e inició su estrategia de internacionalización. Cuando los refrigeradores Haier con una capacidad de menos de 200 litros representaban el 25% de la cuota de mercado estadounidense, Zhang Ruimin tomó la audaz decisión de producirlos y venderlos localmente en Estados Unidos. Hoy en día, la fábrica de Haier ubicada en Carolina del Sur, EE. UU., es la mayor inversión y empresa de China en los Estados Unidos. Al mismo tiempo, Haier ha creado un centro de diseño en Los Ángeles para diseñar de acuerdo con los requisitos de localización estadounidense. Recientemente, Zhang Ruimin propuso la teoría de la "cadena de mercado": la "cadena de mercado" es un cambio en la estructura organizativa funcional lineal de las empresas chinas. Su núcleo es transferir la presión competitiva externa al interior, no a su mercado. . La relación entre todos es una relación de mercado. Cada uno tiene un mercado y el siguiente proceso es su mercado. Todos somos también un mercado y cada empleado es un mercado para el proceso. Es la marca de electrodomésticos número uno de China con una facturación global de 118 mil millones de yuanes en 2007 y ha ganado una reputación cada vez mayor en todo el mundo. En marzo de 2008, Haier fue seleccionada por segunda vez como una de las "Diez mejores marcas de clase mundial en China" por el Financial Times. Zhang Ruimin, secretario del Comité del Partido, presidente de la junta directiva y director ejecutivo del Grupo Haier, nació en Laizhou, provincia de Shandong y se graduó en la Universidad de Ciencia y Tecnología de China. Nacido en Qingdao en enero de 1949. Durante la "Revolución Cultural", fue miembro de la "Vieja Tercera Generación" y asumió el papel de trabajador de su padre. Ha ejercido sucesivamente los cargos de jefe de equipo, director de taller, director de fábrica y subdirector de una empresa de electrodomésticos. En 1984, fue designado para hacerse cargo de la fábrica de refrigeradores de Qingdao, lo que dio lugar a Liebherr en Qindao y a Haier en Qindao. Ha estado en Haier durante 17 años y, junto con sus empleados, creó el actual Grupo Haier. Trabajar en la empresa más de 12 horas diarias, no festivos. Los viajes de negocios suelen elegirse los jueves, aprovechando al máximo los fines de semana para hacer cosas, regresando a tiempo a la empresa los lunes y siendo bueno viajando solo. Tener el hábito de llevar un diario, amar la lectura, hacer buen uso de los libros y escribir buenos artículos con una lógica rigurosa. El lema es: "Haz grandes cosas, no seas un alto funcionario". Konosuke Matsushita y Jack Welch son las figuras que admira. Nacido el 5 de enero de 1949 en la ciudad de Laizhou, provincia de Shandong. En diciembre de 1984, fue nombrado director de la fábrica de refrigeradores de Qingdao. En 1995, obtuvo una maestría en administración de empresas de la Universidad de Ciencia y Tecnología de China. En 1997, ganó el Premio al Logro Chino Sobresaliente otorgado por Asia Weekly en Hong Kong. Se desempeñó como presidente de la junta directiva en 1999. En diciembre de 1999, el Financial Financial lo nombró uno de los "30 empresarios más respetados del mundo". Times, en el puesto 26. En mayo de 2000, fue nombrado director ejecutivo en la práctica de gestión, Zhang Ruimin. Integrando la esencia de la cultura tradicional china con las ideas de gestión occidentales modernas, "eclécticas, innovadoras y únicas", ha creado una cultura Haier con características chinas y completa. de competitividad. Desde el modelo de gestión de OEC de "Cada día se completa, cada día es alto", hasta la gestión de la cadena de mercado donde todos están orientados al mercado, pasando por el modelo de desarrollo "Ren Dan He Yi", hasta el modelo de negocio de excelentes operaciones, Zhang Ruimin siempre ha sido un líder en la empresa. La innovación continua en la gestión ha ganado grandes elogios por parte de la comunidad empresarial mundial. Hasta 2009, escuelas de negocios como la Universidad de Harvard y la Universidad del Sur de California en Estados Unidos, la Escuela Internacional de Administración de Lausana en Suiza, el Instituto Europeo de Administración en Francia y la Universidad de Kobe en Japón han llevado a cabo dieciséis casos, que involucran fusiones corporativas, gestión financiera, En términos de cultura corporativa y otros aspectos, especialmente el caso "Market Chain" realizado para Haier por la prestigiosa Escuela Internacional de Administración de Lausana, Suiza, se ha incluido en la biblioteca de casos de la UE. En la era de la información, Haier ha comenzado la reingeniería del proceso de información y se esfuerza por crear un modelo de negocios con excelentes operaciones. La comunidad gerencial lo llama "la revolución de la información de Haier".