Las "seis" series de reformas de las empresas estatales de Shanxi: instituciones determinantes: cómo optimizar la estructura organizativa Construcción de las empresas estatales
Zu Xuemei, Zhongtian Huapu: Serie de "seis" reformas de las instituciones determinantes de las empresas estatales de Shanxi: cómo optimizar la construcción organizativa de las empresas estatales
Autor: Zhongtian Huapu : "Gestión del "sistema ministerial", estandarizar los nombres de las sedes de las empresas provinciales y controlar estrictamente el número de organizaciones y personal del grupo. Implementar una gestión estandarizada y plana, promover la estandarización de la gestión empresarial, implementar evaluaciones comparativas, promover el adelgazamiento y la aptitud empresarial, reducir los niveles de gestión y mejorar integralmente la calidad general de la empresa. Para fines de 2020, se reducirá el número de instituciones con sede del grupo provincial. en aproximadamente un 35%, y las instituciones internas La cantidad se reduce en aproximadamente un 50%.
2. Empresas municipales y afiliadas a distritos: requieren la implementación de una gestión de "agencias planas, pequeñas y grandes de base", establecer un centro de servicios integral e implementar administración centralizada, finanzas, recursos humanos, adquisiciones y otros gestionar el trabajo. En combinación con las categorías funcionales de la empresa, la escala de activos, el número total de personal, el alcance de la gestión, el nivel de gestión y el historial de desarrollo, se determina de manera integral el límite superior del número de instituciones internas de la empresa y se controla estrictamente el número de instituciones internas. El número de instituciones debe inclinarse hacia instituciones que produzcan beneficios económicos directamente. Las instituciones internas de las empresas ya no utilizan nombres administrativos como "división" y "sección", sino que generalmente se denominan "oficina", "oficina" y "división". , "oficina", "oficina" ", "lugar", "habitación". Para fines de 2020, el número de instituciones internas de las empresas municipales y distritales se reducirá en un 35%, de las cuales habrá más de 10 instituciones internas, y el número de instituciones internas se reducirá en más del 50%. , con un máximo de no más de 8 Hay menos de 10 organizaciones internas, y las organizaciones internas se reducen en aproximadamente un 30%, con un máximo de no más de 5.
3. Un grupo empresarial provincial En Shanxi, se emitieron requisitos de reforma para las unidades de base: organizaciones racionalizadas y eficientes, que combinen la planificación estratégica, la estructura empresarial y los modelos de gestión y control del grupo, establezcan racionalmente organizaciones internas, reduzcan la superposición departamental y las funciones multifuncionales, e implementen ". "agencias pequeñas, grandes departamentos", e implementar una gestión plana de acuerdo con los requisitos del gobierno corporativo moderno y restar importancia a la administración. Color. El modelo de gestión de "pequeñas agencias, grandes departamentos" se ha visto debilitado por la eliminación de todas las agencias internas y la modelo de gestión de "pequeñas agencias, grandes departamentos", que diluye el color administrativo de las empresas
A juzgar por la revisión de políticas en todos los niveles, las empresas provinciales, municipales, distritales y las unidades de base afiliadas a Shanxi. Los grupos empresariales tienen políticas ideológicamente integradas sobre "instituciones determinadas", las acciones son consistentes, el entendimiento está altamente unificado y la implementación eficiente del trabajo de reforma institucional se promueve de manera integral.
Cómo "determinar" el ¿Segunda "organización"?
" La "organización" en realidad se trata de optimizar la estructura organizativa de la empresa para que la organización tenga la capacidad de ser ágil, eficiente y flexible. Como todos sabemos, la estructura organizativa es un sistema de división del trabajo adoptado por las empresas para lograr objetivos estratégicos organizacionales. También es el papel, la responsabilidad y la responsabilidad en la organización empresarial. La estructura dinámica del poder es el esqueleto del sistema empresarial. afecta directamente la eficiencia y eficacia de la empresa.
Cuando se trata de la estructura organizativa de las empresas estatales, muchas personas tienen la impresión de que "la organización está inflada y abultada, con responsabilidades superpuestas y desconectadas". "poderes y responsabilidades, baja eficiencia" y otras cuestiones. La primera tarea de la reforma de "seis puntos" de la provincia de Shanxi esta vez es comenzar con "establecer instituciones". A partir de los requisitos políticos, podemos ver que establecer el tono de las instituciones es "Organización delgada y saludable", entonces, ¿cómo optimizar y configurar de manera eficiente la organización? Entonces, ¿cómo racionaliza y configura la empresa de manera eficiente? ¿Cuáles son las formas específicas de pensar y operar? 1. La premisa y base de "definir la organización"
En la práctica anterior de consultoría de gestión, la racionalización y optimización de la organización debía centrarse en la estrategia de desarrollo y el diseño industrial del grupo y las sucursales, comenzando con un diagnóstico organizacional integral desde los aspectos de nivel de gestión, alcance de gestión y entorno funcional. Aclarar el problema, determinar el posicionamiento de los derechos y responsabilidades de gestión entre la sede y las sucursales, y realizar sistemáticamente trabajos de optimización organizacional con base en los requisitos de las políticas. alcanzar las expectativas esperadas.
En el proceso de optimización organizacional, se debe tener en cuenta la relación entre las partes, a largo y corto plazo, internas y externas, que garantice la naturaleza sistemática, holística y coordinada de las mismas. La estructura organizativa, logra el desarrollo coordinado de cada sector empresarial y promueve la maximización del valor general del grupo. La sede del grupo debe fortalecer el macrocontrol y el control desde arriba. diseñar la estructura organizativa, coordinarla e impulsarla, y velar por que cada segmento de negocio se constituya de forma estandarizada.
Al mismo tiempo, también debemos prestar atención a si la estabilidad de la estructura organizativa es excesiva o es un requisito previo para una existencia estable. La estabilidad se refiere a la cierta estabilidad de la estructura organizacional establecida en las actividades comerciales, de producción y de gestión actuales. La antigua organización puede pasar sin problemas a la nueva organización, y el ajuste de los puestos de personal puede pasar sin problemas a nuevos departamentos y puestos. no es adecuado para El personal en la posición original se puede transferir sin problemas, etc.
2. Funcionamiento conjunto de "varios tipos de instituciones"
① Agilizar la organización optimizando el posicionamiento funcional de la sede: Los grupos empresariales pueden realizar cambios organizativos en función del posicionamiento funcional de la sede y cambios en los modelos de gestión y control correspondientes ajustes de optimización. Por ejemplo, si la empresa posiciona las funciones de gestión estratégica como las funciones principales de la sede del grupo. Luego, el modelo de gestión y control de la empresa se basará en la gestión y el control estratégicos y promoverá la gestión y el control de la clasificación empresarial. Con la premisa de unificar la dirección estratégica, la empresa debe aumentar la autorización a las bases y llevar a cabo una diferenciación específica según las características. de diferentes tipos de negocios y control, y al mismo tiempo, prestar más atención al soporte y servicios para negocios de base y de primera línea, e integrar y optimizar la estructura organizacional de la sede en función de las necesidades del desarrollo empresarial.
En el caso típico de reforma empresarial central, China Unicom simplificó la organización y las funciones de la sede optimizando el posicionamiento funcional de la misma. A través del análisis de casos, se puede entender que cuando China Unicom optimizó la estructura organizativa de la sede, primero ajustó el posicionamiento funcional de la sede basándose en el concepto de "tres todo" (todo para los clientes, todo para la primera línea y todo por el mercado). La sede del grupo es responsable de la gestión y el control estratégicos, la operación intensiva y la respuesta de soporte, creando una estructura organizacional de "pequeña administración, gran operación, fuerte colaboración" y estableciendo un sistema de soporte de servicio de triángulo invertido que está orientado al cliente y al mercado y Brinda servicios a la primera línea.
El segundo es hacer un buen trabajo en la gestión y control de la segmentación y clasificación de empresas, y hacer un buen trabajo en la segmentación de empresas básicas y empresas innovadoras. Por ejemplo, el nivel de gestión de los servicios básicos (servicios 4G, banda ancha de línea fija, etc.) está comprimido y el número de departamentos de gestión y personal está estrictamente controlado. Sobre la base de mejorar el mecanismo recíproco de responsabilidades y derechos, autorizar y promover activamente la integración de terminales, destinar recursos a la red integral y otorgar a los pequeños directores ejecutivos derechos de uso de recursos humanos, derechos de evaluación y derechos de asignación de recursos después de la "pequeña contratación". Reforzar el apoyo al servicio de primera línea y alinear los intereses de los departamentos de gestión y de primera línea empresarial. Promover profundamente la comercialización de negocios innovadores (hogares inteligentes, Internet de las cosas, pagos financieros, etc.), llevar a cabo negocios innovadores mediante el establecimiento de subsidiarias, unidades de negocios, etc., implementar operaciones administrativas, liquidaciones orientadas al mercado y proporcionar las correspondientes incentivos, restricciones y mecanismo de salida de evaluación, revitalizando constantemente el mecanismo y estimulando la vitalidad.
Después de que el posicionamiento funcional y el modelo de gestión y control del grupo cambiaron, China Unicom fortaleció el intercambio de recursos y la reutilización de capacidades, y ajustó la organización de su sede en línea con las ideas de integración de base e intensificación de nivel superior. En términos de la línea de mercado, se fortalece el gran sistema de coordinación del mercado y el departamento de marketing coordina los departamentos de gestión front-end relevantes del mercado para formar una sinergia de servicios centrados en el cliente; en términos de la línea de soporte, se llevan a cabo esfuerzos intensivos; en los campos de operación y mantenimiento, construcción, soporte de TI, adquisición de materiales, etc. para optimizar las operaciones y mejorar la eficiencia de la producción en términos de líneas funcionales, hemos establecido departamentos como el Departamento General, el Departamento de Recursos Humanos, el Departamento de Finanzas, Departamento de Auditoría, Departamento Jurídico, Departamento de Partido y Masas, Inspección Disciplinaria y Sindicatos. Además, el departamento de gestión está separado de los departamentos funcionales dedicados a las operaciones de ventas o producción, principalmente para permitir la evaluación cuantitativa y la contabilidad clara de las unidades de producción (como centros de canales electrónicos, centros de intercambio financiero, etc.).
② Agilizar la organización mediante el establecimiento de un centro de servicios compartidos: el servicio compartido es una nueva forma organizativa y modelo de gestión en el contexto de la globalización económica y es adecuado para grupos más grandes o multinacionales. En términos generales, las empresas grupales e internacionales tienen grandes escalas y negocios extensos. Las sedes del grupo y las sucursales son relativamente independientes, lo que puede formar fácilmente islas de información. Al mismo tiempo, existen problemas como una baja eficiencia en la utilización integral de los recursos y. débiles capacidades de gestión y control del grupo. **** El servicio consiste en centralizar las mismas funciones repetitivas dispersas entre las subsidiarias y divisiones comerciales dentro del grupo, y establecer un departamento operativo especializado para brindar a cada subsidiaria, división comercial o departamento alta calidad, eficiencia y bajo costo. Servicios profesionales y estandarizados. Para lograr efectos de escala, efectos de sinergia y ahorros de costos, se ha expandido gradualmente desde el campo financiero inicial a recursos humanos, adquisiciones, TI, servicio al cliente, asuntos legales, I + D y otros campos comerciales.
Por ejemplo, ZTE Corporation, la mayor empresa de equipos de comunicaciones de China, fue la primera empresa en establecer un centro de servicios financieros corporativos *xx en el campo financiero.
Mediante el establecimiento del Centro de Servicios Financieros, se eliminaron los departamentos financieros de las unidades miembros del grupo, y el reembolso diario, la auditoría, la contabilidad, la preparación de estados financieros y otras funciones de las unidades miembros se separaron y centralizaron en el Centro de Servicios Financieros, mientras que también Se han cancelado las correspondientes posiciones financieras en sociedades filiales. En el diseño organizacional del centro de intercambio financiero, ZTE incorpora el concepto de diseño de centralización: concentrar los recursos humanos financieros dispersos en varios lugares y programarlos de manera uniforme, rompiendo la organización financiera original de una unidad miembro y una institución financiera, estableciendo un marco. equipo integrado de servicios básicos financieros y reducir el número de estructuras organizativas y de personal en los procesos de negocio.
Otro ejemplo es que Haier Group, que se ha convertido en una empresa global, ha establecido un modelo de gestión de servicios compartidos globales. En términos de estructura organizativa, ha roto la organización original del departamento comercial. estructura e implementada Para rediseñar el proceso de negocio con la "cadena de mercado" interna como eslabón, se ajustó estratégicamente la estructura organizativa de los departamentos de finanzas, adquisiciones, compras, servicios y otros que originalmente estaban afiliados a cada departamento de negocio. Realice ajustes estratégicos a la estructura organizacional, separe los negocios de finanzas, adquisiciones y ventas que originalmente pertenecían a cada departamento comercial e intégrelos en el departamento de promoción del flujo comercial, el departamento de promoción logística y el departamento de promoción de capital que operan de forma independiente para implementar una gestión unificada de todo el grupo los departamentos de gestión funcional, como desarrollo de recursos, gestión de calidad técnica, gestión de información y gestión de equipos, se separaron de cada departamento comercial y se establecieron como empresas de servicios que operan de forma independiente. El proceso de integración equivale a convertir algunas actividades corporativas similares de las unidades de negocio originales en centros de servicios muy agradables. Por ejemplo, después del establecimiento de la sede de promoción logística, se unificaron e integraron las funciones de adquisiciones, almacenamiento y distribución de materias primas y almacenamiento y distribución de productos terminados que originalmente estaban dispersas entre varias divisiones de productos, y se creó una empresa de logística profesional operada de forma independiente. establecido. La adquisición de repuestos y materias primas de embalaje para todos los productos del grupo está a cargo de un departamento de adquisiciones. Implementa adquisiciones globales altamente centralizadas a través de una plataforma de adquisiciones unificada, logrando reducción de tamaño organizacional, ahorro de costos y un alto grado de intercambio de recursos de adquisiciones.
③ Fusionar tareas con funciones similares o tareas laborales altamente relacionadas para optimizar la estructura organizacional: esta es la forma más directa de reducir los costos operativos de la organización y optimizar la estructura organizacional, pero debe ordenar de manera integral el negocio y la gestión. Líneas Proceso para agilizar la organización fusionando tareas con funciones similares y tareas laborales altamente relacionadas. Por ejemplo, en el proceso de optimización organizacional, PetroChina ha mejorado la eficiencia de la operación organizacional al clasificar e integrar las mismas y similares responsabilidades funcionales dispersas en diferentes departamentos, reduciendo la superposición de responsabilidades departamentales, fortaleciendo la coordinación del trabajo y mejorando la eficiencia organizacional. El enfoque específico es: fusionar el Departamento de Gestión de Calidad y Estándares y el Departamento de Seguridad, Protección Ambiental y Conservación de Energía para establecer el Departamento de Calidad, Seguridad y Protección Ambiental para formar una calidad, medición, seguridad, protección ambiental y conservación de energía centralizada y unificada. sistema de gestión; integrar funciones de estandarización en el Departamento de Gestión de Ciencia y Tecnología para promover los logros científicos y tecnológicos; cancelar el departamento de fabricación de equipos e integrar las funciones de gestión de equipos en el departamento de gestión de adquisiciones de materiales; . Optimizar los recursos de supervisión y establecer un mecanismo de supervisión conjunta; delegar razonablemente funciones como la investigación de estrategias de desarrollo y la investigación de ciencias blandas.
④ Agilizar la organización a través del modelo de entorno organizacional "una organización, múltiples marcas": como oficinas de auditoría, legales, de inspección disciplinaria y de supervisión. El coworking no sólo es una práctica común entre las empresas estatales, sino que también integra el poder de supervisión de la empresa. La prevención, el control y la rendición de cuentas son los principios generales de la auditoría interna corporativa, la disciplina legal y las responsabilidades de inspección y supervisión disciplinarias. Sólo difieren en el enfoque. El ejercicio de funciones por sí solo no puede lograr el efecto de supervisión deseado si se pueden integrar y concentrar de manera efectiva. puede ser más propicio para fortalecer la supervisión y el control de las empresas, promover la mejora de los métodos de gestión y la eficiencia de la gestión y racionalizar la estructura organizativa.
Por supuesto, hay muchas formas de dinamizar las organizaciones, y las empresas también fusionarán negocios durante el proceso de optimización, pero hay que analizarlas en profundidad y adaptarlas a la situación real de la empresa. Desde la perspectiva del diseño y cambio organizacional, la racionalización de la organización es un medio y la eficiencia organizacional es el objetivo. La racionalización es para la eficiencia, y la eficiencia también requiere racionalización; la racionalización debe obedecer y servir a la eficiencia, y la operación organizacional eficiente debe cumplir con el principio de racionalización organizacional. Por lo tanto, en el proceso de "establecimiento de la organización", las empresas que participan en las "seis" reformas deben comprender correctamente la relación entre racionalización y eficiencia, racionalizar la organización y configurarla de manera eficiente de acuerdo con la situación real de la empresa, evitar la racionalización para en aras de la racionalización y evitar la toma de decisiones sin análisis. Las fusiones y combinaciones simples no sólo destruyen la eficiencia y eficacia de las operaciones organizativas, sino que también reducen el número de instituciones. No sólo destruirá la eficiencia y eficacia de las operaciones organizativas, sino que también provocará cambios frecuentes en la estructura organizativa y desperdicio de recursos.
Autor: Zu Xuemei, gerente senior de proyectos: Zu Xuemei, gerente senior de proyectos de Zhongtian Huapu, 4 años de experiencia en consultoría de gestión corporativa, más de 5 años de experiencia práctica en gestión en empresas reconocidas como China. Resources Vanguard Tiene una base teórica sólida, tiene experiencia en consultoría y gestión en muchas grandes empresas estatales nacionales y es bueno en todos los módulos en el campo de la gestión de recursos humanos. Los clientes y proyectos típicos en los que ha trabajado incluyen, entre otros, State Grid Anhui Electric Power Company (proyecto de consultoría sobre la construcción de mecanismos de incentivos y restricciones basados en la evaluación del "sistema de puntos"), Beijing Xinhangcheng Holdings Co., Ltd. (recursos humanos). proyecto de consultoría de planificación), Guangxi Investment Group Fangyuan Electric Power Co., Ltd. (proyecto de estrategia, control, organización y gestión del desempeño salarial), Wuhan Evergreen Sunshine Co., Ltd. (proyecto de estrategia, control, organización y gestión del desempeño salarial). Fangyuan Electric Power Co., Ltd. (proyecto de estrategia, control, organización y gestión del desempeño salarial) (Durante el proceso de implementación del proyecto, el equipo del proyecto participó en Wuhan Evergreen Sunshine Kindergarten (proyecto de estrategia, control, organización y gestión del desempeño salarial), Wuhan Evergreen Sunshine Kindergarten (proyecto de optimización de la gestión de organización, procesos y desempeño), State Grid Henan Economic Research Institute (proyecto de investigación de planificación de mejora de la capacidad del equipo y modelado de competencias), Shandong Jinqiao Group (proyecto de mejora integral de la gestión), Hunan Yongzhou Public Transport Group (cultura corporativa) Proyecto de construcción)), Xianyang Baoshi Steel Pipe and Steel Rope Co., Ltd. (proyecto de construcción del sistema de indicadores de implementación estratégica), Taishan Electric Power Co., Ltd. (proyecto de estrategia, control, organización y gestión del desempeño salarial) y otros proyectos. y proyectos de construcción de sistemas de desempeño (estructura organizacional, proyectos de consultoría de gestión de diseño de sistemas de salarios y desempeño), etc.