¿Cuáles son las formas de proporcionar incentivos espirituales y materiales a los empleados corporativos?
Los incentivos materiales incluyen sistemas salariales razonables, sistemas de recompensa por desempeño, recompensas de bienestar, incentivos de equidad, etc.
Diez reglas de la motivación espiritual
Regla de oro número uno: los empleados son "parientes"
La empresa estadounidense HP no sólo ha entrado en el top 100 del mundo con destacadas Rendimiento. La empresa también es famosa por su espíritu corporativo de respeto y confianza en las personas. En HP, el almacén de suministros del laboratorio, que alberga piezas eléctricas y mecánicas, es totalmente accesible y los ingenieros pueden, e incluso recomiendan, utilizarlo en el trabajo o en casa. El punto de HP es: no importa lo que hagan con las piezas, siempre pueden aprender algo jugando con ellas. La empresa no tiene un horario de trabajo ni realiza controles de asistencia. Cada empleado puede hacer arreglos flexibles según sus hábitos y circunstancias personales. HP siempre no ha escatimado en gastos en la formación de sus empleados, aunque ello suponga perder personal. Bill Hewlett, fundador de HP, dijo: "El éxito de HP se debe principalmente al propósito de 'valorar a las personas', que es creer desde el fondo del corazón que cada empleado quiere crear algo. Siempre creo que mientras "Proporcione a los empleados un entorno adecuado, podrán hacerlo mejor". Con base en esta filosofía, HP presta especial atención y valora a todos, reconociendo sus logros, dignidad y valor.
Regla de oro 2: Los empleados son los "amos"
Para convertir a los empleados en los "amos", Agilent intenta evitar despidos. Durante el momento más difícil de la empresa, adoptaron medidas para reducir gastos y reducir salarios de todos los empleados. Los empleados de Agilent creen que su trabajo contribuye, que sus vidas son valiosas y que son los "dueños" de la empresa. Agilent educa a los empleados para que no vean el trabajo como una responsabilidad, sino como un comportamiento dinámico. La práctica ha demostrado que este tipo de atracción y retención de talentos es muy eficaz. La tasa de rotación de los empleados actuales es muy baja y la tasa de éxito en la contratación de nuevos empleados es muy alta. Agilent tiene dos experiencias específicas: primero, actualiza constantemente su sistema de retención de talentos y capta rápidamente las ideas específicas de los empleados. Las ideas de cada empleado en cada etapa son diferentes y el método de motivación también debe cambiarse en consecuencia. El segundo es alentar y ayudar a los empleados a aprender segundas habilidades para afrontar diversos cambios. A medida que cambia el mundo exterior, la naturaleza del trabajo de los empleados puede cambiar en cualquier momento. Esto requiere un estímulo eficaz de los empleados y la creación de condiciones para probar diferentes áreas. Agilent respeta a todos los empleados y es responsable de su desarrollo personal.
Tercera regla de oro: Afirmar la dignidad personal
Motorola siempre ha adoptado "afirmar la dignidad personal" como su filosofía de gestión y mantiene un respeto constante por las personas. En Motorola, la dignidad humana incluye principalmente: un ambiente de trabajo armonioso, un futuro personal claro, canales de comunicación abiertos, suficiente espacio de privacidad, suficientes oportunidades de capacitación y acuerdos de separación pacífica. En cuanto a la dimisión, refleja especialmente el respeto de Motorola por sus empleados. La empresa hace todo lo posible para evitar despidos. Cuando los despidos son necesarios, los candidatos para los despidos se seleccionarán en función del desempeño, las habilidades y la duración del servicio de los empleados. Por ejemplo, los empleados que hayan trabajado en la empresa durante más de 10 años no pueden incluirse en la lista de despidos sin la aprobación del presidente y del presidente. Cuando los empleados se van debido a necesidades personales o comerciales de la empresa, la empresa también brindará asistencia, como organizar otros trabajos, ayudar a introducir trabajos externos, emitir compensaciones y continuar pagando ciertos beneficios y salarios. La filosofía empresarial de Motorola de poner a las personas en primer lugar, respetarlas, liberar el potencial de las personas y lograr el desarrollo simultáneo del valor personal y de la empresa ha formado una atmósfera cultural de respeto mutuo entre los empleados y la empresa, y ha creado un buen ambiente de trabajo. Motorola cree que la base de la gestión es el respeto. Al inicio de la fundación de la empresa, se formó un conjunto de sistemas corporativos y estilos de trabajo con el propósito de respetar a las personas, y esta idea penetró en todos los niveles de la cultura corporativa. Motorola cree que el respeto tiene al menos cuatro significados: afirmar el valor personal, dar una confianza especial, crear una atmósfera armoniosa y satisfacer requisitos específicos.
Regla de oro 4: Siente la alegría del trabajo
La esencia de la vida es encontrar un tipo de satisfacción. Si puedes canalizar esta satisfacción en el trabajo, definitivamente obtendrás resultados sorprendentes. . Shell Hong Kong considera a sus empleados como activos valiosos y siempre se adhiere a la filosofía de gestión "orientada a las personas".
La empresa cree que para impulsar a los empleados a rendir al máximo, se les debe guiar para que encuentren y sientan satisfacción en el trabajo. Para ello, la empresa ha tomado tres medidas principales: (1) Incrementar las oportunidades de participación de los empleados. Para mejorar la rentabilidad, la empresa suele invitar a empleados de diferentes departamentos a participar en diferentes grupos de trabajo y todos debaten juntos. Cada uno está más familiarizado con sus propios procedimientos de trabajo y sabe mejor cómo controlar los costes. Este aumento de las oportunidades de participación estimula eficazmente la experiencia y el potencial de los empleados. (2) Estimular el potencial creativo de los empleados. La empresa lleva a los empleados al aire libre todos los años para que prueben actividades difíciles como caminar a gran altura, disparar, escalar postes, etc., con el fin de mejorar la espiritualidad de los empleados para adaptarse a los cambios en el mundo exterior y cultivar su coraje para aceptar desafíos. El tema de las actividades al aire libre es: "Liberar el potencial interior de los empleados". La empresa cree firmemente que todo el mundo tiene potencial y anima a los empleados a maximizar su creatividad. (3) Diseñar planes de carrera para los empleados. La empresa cree que es importante ayudar a los empleados a mantener el equilibrio físico y mental. La empresa lanzó un programa de desarrollo de empleados, en colaboración con una empresa de consultoría. Este alcance de servicio incluye cuatro aspectos: consultoría personal profesional; consultoría de gestión del desempeño y consultoría de vida saludable; Se atiende a todo tipo de empleados y la empresa paga íntegramente los gastos. Los empleados pueden programar una cita por teléfono para reunirse con un consejero.
Regla de oro cinco: aceptar sugerencias
Todos tenemos talentos potenciales, pero cómo estimularlos requiere que los gerentes usen su cerebro. La práctica ha demostrado que dejar que los empleados hagan sugerencias es una buena idea. En este sentido, la empresa más exitosa es Toyota. En 1951, Eiji Toyoda se convirtió en director general de Toyota Motor Corporation. Implementó el sistema de sugerencias de "usar el cerebro para innovar", lo que despertó enormemente el entusiasmo de los empleados por su trabajo. Primero estableció el "Comité de Innovación basado en el cerebro" y formuló regulaciones específicas. Hay buzones de sugerencias y "salas de discusión de sugerencias" en todas partes del taller. El alcance de las sugerencias incluye la invención y fabricación de instrumentos mecánicos, la mejora y mejora de los procedimientos operativos y la evaluación y ahorro del consumo de materiales. Los líderes no sólo pueden escuchar las opiniones de la fábrica, sino también mantenerse al tanto del grado en que los empleados dominan las capacidades técnicas. Los empleados utilizan este sistema para encontrar el placer de innovar, aprovechando al máximo sus capacidades y sintiendo realmente una gran satisfacción.
Seis reglas de oro: tolerar los errores
Como primera empresa japonesa con valores espirituales y una canción de empresa, Panasonic es muy tolerante. Cuando se trata de empleados que han cometido errores graves, la empresa no sólo los trata con seriedad, sino que les da la oportunidad de corregir sus errores. Este enfoque estabiliza los pensamientos y emociones de los empleados y, de hecho, vale la pena aprender de él. Konosuke Matsushita tiene un dicho famoso: "Si cometes un error honesto, la empresa puede perdonarte y utilizarlo como pago de matrícula. Pero si te desvías de los valores espirituales de la empresa, serás duramente criticado hasta que te despidan". /p>
Regla de oro siete: psicología de la innovación
El éxito puede dar a las personas una sensación de logro. Si los empleados tienen la oportunidad de innovar, tendrán el deseo de triunfar. Motivar a los empleados para que tengan éxito puede aprovechar al máximo la psicología innovadora de los empleados, que es una buena medicina para la gestión empresarial. Los líderes empresariales deben movilizar plenamente el entusiasmo de los empleados y garantizar que su entusiasmo por el trabajo dure mucho tiempo. IBM ha implementado un ingenioso sistema para fomentar la innovación. Aquellos con experiencia exitosa en innovación no sólo recibirán la "membresía de IBM", sino que también recibirán cinco años de tiempo de innovación y el apoyo material necesario. Los contenidos principales son: el derecho a elegir ideas, el derecho a asumir riesgos, el derecho a planificar el futuro y el derecho a obtener beneficios. Este mecanismo de incentivos no sólo satisface la búsqueda del éxito de los innovadores, sino que también les permite recibir recompensas efectivas y, al mismo tiempo, es el medio más económico de inversión en innovación;
Regla de oro ocho: psicología de la vergüenza
Una vez, Domino Pizza Company abrió una sucursal en Nueva Inglaterra y el negocio fue muy próspero. Sin embargo, debido a la escasez de masa, la garantía de suministro de la empresa de "entrega en 30 minutos" fue en vano y acabó rompiendo la confianza de los consumidores. Por este motivo, el director regional compró 1.000 gasas negras para que todos los empleados las usaran en señal de pésame. Utilizó hábilmente la "mentalidad de la vergüenza" para motivar a los empleados y logró con éxito el objetivo de evitar que ocurrieran fenómenos similares.
Utilizar la "psicología de la vergüenza" para motivar es en realidad una "gestión impecable" en la gestión de crisis. Las empresas japonesas abogan especialmente por una "gestión sin defectos" y han logrado buenos resultados. Como lo expresó un alto ejecutivo de Toyota: "No debemos enfatizar demasiado la 'gestión de calidad total', porque en el mejor de los casos puede reducir los defectos a 10. Si producimos 4 millones de automóviles, 400.000 personas comprarán un automóvil defectuoso, lo que definitivamente se convertirá en un problema". la mayor crisis entre producción y usuarios. Pero si implementamos una 'gestión libre de defectos', este fenómeno se eliminará por completo."
Regla de oro 9: formas convencionales de mantener la moral
No hace falta decir que todo el mundo es vago. Para mantener alta la moral de los empleados, estos deben trabajar sin descanso. La práctica ha demostrado que estos métodos pueden mantener eficazmente la moral de los empleados: saludos, conversaciones sinceras, elogios, formación, evaluación, ascensos, intercambio de trabajo, recargas, orientación y unificación.
Regla de oro 10: métodos especiales para mantener la moral
Expertos relevantes han descubierto a través de investigaciones que sonreír desde el corazón a menudo puede mejorar significativamente el estado fisiológico de una persona y mejorar en gran medida su salud mental. perspectiva, estimulando así el entusiasmo por el trabajo y creando una mayor eficiencia. En Ohio, EE.UU., había una filial de una empresa de destilación civil y de acero a la que no le iba bien durante un tiempo. La oficina central nombró a Daniel director general de la filial y la imagen de la empresa rápidamente cambió drásticamente. Resultó que Daniel publicó lemas por todas partes de la fábrica: "Por favor, comparte tu sonrisa con todos los que te rodean". También cambió el emblema de la fábrica por una cara sonriente. Por lo general, Daniel siempre tiene una cara alegre, saluda a los trabajadores con una sonrisa y les pide su opinión con una sonrisa. Puede nombrar a los 2.000 trabajadores de la fábrica. Contagiados por su sonrisa, el entusiasmo laboral de los empleados ha mejorado enormemente. Tres años después, la fábrica no aumentó ninguna inversión, pero su eficiencia productiva aumentó un 30%. La filosofía de gestión de Mark de "aumentar una atmósfera feliz" es similar a la "gestión de la sonrisa" de Daniel. Mark es propietario de una empresa de relaciones públicas en Seattle, EE. UU. Para agregar algo de alegría a la empresa, adoptó algunos métodos simples pero efectivos: cerrar la empresa por un día cada trimestre y llevar a todos los empleados a ver películas; los empleados apagaron sus buscapersonas cuatro veces al año y pusieron sus teléfonos en modo de correo de voz. Ir a disfrutar de conciertos al aire libre; ofrecer una variedad de frutas y bebidas en el almuerzo semanal al que asisten todos los empleados; permitir que los empleados se vistan de manera informal, pero solo tengan un código de vestimenta uniforme al recibir a los clientes.