Cómo solucionar el problema de la insuficiente asignación de talento en las empresas constructoras

1. Ideas para resolver el cuello de botella de talento. Nos centramos principalmente en las pequeñas y medianas empresas en crecimiento. Estas empresas generalmente han superado con éxito su período de supervivencia. y las empresas se enfrentan a un problema de cuello de botella en el crecimiento del talento. En este sentido, las empresas se centran en cómo encontrar talentos. Si es difícil encontrar talentos, a menudo se atribuye a las limitaciones de factores objetivos como el salario, el lugar de trabajo, la visibilidad de la empresa y la escasez de talento. factores dentro de la empresa, por lo que los talentos a menudo no pueden arraigarse. En opinión del autor, el problema fundamental radica en la falta de coordinación sistemática de los distintos elementos relacionados con el talento, es decir, sólo al final pueden hacerlo los elementos de la organización (estructura, sistema, cultura) y los elementos humanos. Los recursos (planificación, contratación, formación, desempeño, remuneración, comunicación) y la coordinación mutua son la vía fundamental para solucionar el cuello de botella de talento. El cuello de botella de talentos no es sólo una cuestión de cómo adquirir talentos, sino que también incluye una serie de cuestiones de recursos humanos como definir qué talentos se necesitan, cómo adquirirlos, cómo seleccionarlos, cuándo adquirirlos, cómo utilizarlos. y cómo desarrollarlos. También se puede decir que es una cuestión del entorno interno. Por otro lado, también es necesario considerar de dónde se obtienen los talentos, es decir, el entorno externo. En términos profesionales, es el problema de coordinación sistemática del diseño organizacional, la planificación de recursos humanos, la gestión de recursos humanos y el análisis del entorno de talento externo. Por ejemplo, sin una planificación de recursos humanos científica, razonable y con visión de futuro, es imposible discutir la asignación de talentos y es imposible hablar de atraer, utilizar, desarrollar y motivar talentos. La planificación de recursos humanos está relacionada con un diseño organizacional eficaz sin un diseño organizacional que coincida con la filosofía y la estrategia corporativas, incluido el diseño de la estructura de gobierno, el diseño del modelo de gestión y control, el diseño de la estructura organizacional, el diseño de puestos y el diseño de personal, es imposible prepararse de manera efectiva. La planificación de recursos humanos, por otro lado, el diseño organizacional también incluye el diseño de sistemas y el diseño cultural, que afectan directamente el entorno de recursos humanos dentro de la empresa, es decir, si la empresa tiene un sistema adecuado para atraer talentos, liberar el potencial de los talentos, promover talentos para crear un desempeño sobresaliente, y seguir el entorno en el que la empresa crece y se desarrolla. Además, el entorno externo también es una consideración muy importante, como las limitaciones del desarrollo regional desigual, las limitaciones del estado de desarrollo de la industria, etc., que pueden traer dificultades inimaginables a la adquisición de talentos. El entorno interno debe ser el centro de atención y solución de las empresas, porque las empresas pueden controlar fácilmente los factores internos, aunque los factores externos son difíciles de resolver en el corto plazo, pero aún pueden resolverse de manera innovadora; Este artículo también analiza cómo superar el problema del cuello de botella de talento en las empresas en crecimiento desde la perspectiva de la organización y los sistemas de recursos humanos.

2. Crear un entorno interno para los talentos y superar el cuello de botella del crecimiento del talento. El entorno interno del talento implica principalmente cuatro aspectos: planificación organizacional, planificación del talento, asignación y gestión del talento y desarrollo del talento. Si trabajamos juntos cuatro aspectos, podemos lograr el éxito. Finalmente puede resolver el problema del cuello de botella del talento. Este artículo se centra en cuestiones de planificación organizacional, planificación del talento y asignación y gestión del talento.

(1) Superar el cuello de botella de la atracción de talentos mediante una planificación organizativa con visión de futuro. En términos de organización, las principales características de las pequeñas y medianas empresas en crecimiento son: estructura simple y eficaz, flexibilidad suficiente, insuficiente. formalidad y organización El grado de localización es bajo y la replicabilidad es pobre; en términos de cultura, es principalmente la cultura de los líderes La cultura no coincide con el sistema corporativo. Es más conservadora y menos abierta, y no puede absorber y. cultivar talentos que estén en línea con el nuevo entorno y los nuevos elementos de desarrollo, el aspecto del sistema se refiere principalmente al hecho de que los procesos de gestión, los sistemas de gestión y los métodos de gestión no pueden seguir el ritmo de los tiempos y se promueven de empíricos y fragmentados a profesionales; y sistemático, etc.

1. Establecer una filosofía y cultura corporativa que atraiga y retenga talentos. Después de las primeras etapas de desarrollo, las pequeñas y medianas empresas en crecimiento a menudo han formado una cultura corporativa con un marcado sabor empresarial. varias características: primero, la cultura corporativa es altamente conservadora y exclusiva; segundo, la filosofía corporativa no ha sido estandarizada y refinada en un texto, lo que no conduce a la mejora o reconstrucción cultural; tercero, con el desarrollo de la empresa, han aparecido nuevos elementos; También se introdujo en el lema corporativo, parece muy de moda, pero debido a que no coincide con el sistema y el comportamiento reales (el sistema y el comportamiento no han cambiado en consecuencia), los empresarios y los equipos directivos no lo han practicado, lo que ha resultado en un concepto cultural. sólo un eslogan de moda; cuarto, el núcleo de la cultura corporativa Las ideas no son atractivas para los talentos Sin características distintivas, no son atractivas. Esta característica de la cultura corporativa no favorece la atracción y retención de talentos.

Por lo tanto, sólo examinando y aclarando de manera innovadora los conceptos culturales las empresas orientadas al crecimiento podrán verdaderamente cultivar una cultura corporativa que atraiga talentos y sea adecuada para su crecimiento. El entorno cultural se puede mejorar desde los siguientes aspectos: la misión y la visión corporativas no pueden ser tan realistas que resulten miopes y tacaños, haciéndolas parecer poco ambiciosas, ni pueden ser demasiado ambiciosas e ilusorias; de la filosofía corporativa e integrarlos con la esencia original de la empresa Integrar parcialmente para formar un nuevo sistema cultural, que debe reflejar principalmente las características de especialización, apertura, aprendizaje, igualdad, participación en el éxito corporativo, desarrollo de los empleados, etc. El sistema institucional debe revisarse en función de la filosofía corporativa para que coincida con la filosofía corporativa. Los líderes y el equipo directivo toman la iniciativa para incorporar conceptos culturales con acciones prácticas y formar textos de conceptos culturales lo antes posible. Los vívidos materiales de la empresa muestran y difunden eficazmente la cultura corporativa a través de diversos canales, especialmente la comunicación eficaz y la formación de nuevos talentos

2. Diseñar estrategias apropiadas y modelos de control de gestión para proporcionar una base para el diseño de la estructura organizacional. En esta etapa del desarrollo de una empresa en crecimiento, es hora de tomar decisiones sobre muchas cuestiones de desarrollo. No sólo es necesario establecer los objetivos y estrategias de desarrollo de la empresa, sino que también es necesario decidir cómo lograr estos objetivos de forma eficaz. funciones organizativas. La empresa se enfrenta al problema de hacerse más fuerte y más grande. Por ejemplo, estrategia de producto, estrategia de expansión regional, etc. Estas estrategias determinan el modelo de gestión y control y la estructura organizativa de la empresa. Suponemos que hemos determinado que la estrategia de producto y la estrategia de expansión regional son "liderar el desarrollo de nuevos productos, continuar mejorando las funciones y la calidad de los productos originales; profundizar y refinar las ciudades de segundo nivel, abrirse paso en el mercado de la ciudad central; utilizar nuevos productos". Para atravesar las ciudades centrales, se promueven el uso de productos antiguos en las ciudades de segundo nivel ". Entonces, el modelo de gestión y control correspondiente (estrategia organizacional) puede ser: énfasis en las funciones de I+D de nuevos productos en la sede, fortalecer la fuerza técnica de I+D, llevar a cabo una gestión centralizada del lanzamiento, planificación de mercado y ventas de nuevos productos, establecer oficinas regionales, fortalecer las regiones. plataformas de ventas y controlar el consumo de terminales. Al mismo tiempo, compartiremos recursos de los clientes para promover el proceso de profesionalización en la sede, fortalecer funciones profesionales como marketing, recursos humanos, gestión financiera, investigación y desarrollo de productos, fortalecer la gestión funcional y el soporte profesional. para plataformas regionales y tener mayor autoridad para las ciudades centrales, adoptar nuevos modelos de marketing para evitar la competencia de los competidores

3 Enderezar la estructura de gobierno, mejorar la estructura legal corporativa y brindar garantía para el diseño de la estructura funcional. Las empresas orientadas al crecimiento generalmente no son muy sólidas. La situación actual es que los líderes corporativos son a la vez jefes y altos directivos. Se enfrentan a la necesidad de establecer una estructura de gobierno razonable, aclarando las responsabilidades, derechos y obligaciones de la junta de accionistas y del consejo de administración. Los directores, la junta de supervisores y varios comités profesionales deben aclarar la división del trabajo entre cada miembro y las responsabilidades de la gestión, y fortalecer la supervisión, los incentivos y la evaluación de la gestión operativa. Sólo de esta manera se podrán distinguir los derechos de propiedad y los derechos de gestión, de modo que el desarrollo empresarial y la gestión de operaciones puedan avanzar hacia una vía de gestión legal, reduciendo así los riesgos del desarrollo empresarial y la gestión de operaciones. Aclarar la estructura de gobierno proporciona una base para la selección, evaluación e incentivos de la junta directiva, la junta de supervisores, diversos comités profesionales y el personal de gestión operativa.

4. Optimizar la estructura organizacional, mejorar las funciones organizativas y proporcionar una base para el diseño de puestos. Con el modelo de gestión y control o estrategia de diseño organizacional se sientan las bases para el diseño de la estructura organizacional.

Suponiendo que la estructura organizacional está diseñada de acuerdo con el modelo de gestión y control anterior, las posibles características de la estructura organizacional son: Las características generales son principalmente estructura funcional y estructura regional, complementadas con una estructura de productos. Las sucursales se establecen en las ciudades centrales y disfrutan de mayor nivel. Los recursos humanos, el marketing y los fondos deben ser aprobados por la sede. El establecimiento del personal, el nombramiento de personal de nivel medio y superior y la formulación de estrategias de marketing deben ser aprobados por la sede. El director de marketing tiene derechos de gestión de línea y ciertos derechos sobre los derechos de gestión del personal (la evaluación y el salario los determina la oficina, la contratación y el despido los decide la sede). Departamentos de finanzas e investigación y desarrollo de productos. La estructura interna del departamento se establece de acuerdo con la configuración profesional. La sede establece nuevas divisiones de productos o gerentes de productos, coordinando I + D, producción, recursos humanos, marketing, finanzas y otros. Recursos para promover el éxito de nuevos productos. Establecer un departamento de servicio al cliente en la sede para unificar y coordinar el trabajo de servicio al cliente. Otra consideración importante en el diseño organizacional es qué funciones serán establecidas y establecidas por la propia empresa. integrar recursos externos, es decir, considerar qué funciones se pueden subcontratar y qué funciones pueden introducir recursos profesionales, es decir, introducir empresas de consultoría profesional para resolver el problema. Otra consideración es la introducción de nuevas formas organizativas, como organizaciones sin límites, como. como Formar alianzas estratégicas con empresas relevantes para formar organizaciones virtuales para superar los problemas de trabajo remoto / organización de equipos para mejorar la coordinación horizontal de los departamentos o puestos integrados para resolver la coordinación horizontal; sistemas, proporcionar una base para el diseño de puestos de trabajo, mejorar el nivel de especialización y estandarización de la empresa y atraer y desarrollar talentos. La estandarización y mejora de procesos y sistemas son muy atractivos para los talentos porque pueden reflejar la profesionalidad de la empresa. la empresa es formal y se centra en el desarrollo a largo plazo, por otro lado, también puede adaptarse rápidamente a las necesidades laborales de talentos, proporcionar orientación laboral eficaz y promover el crecimiento continuo de talentos a largo plazo. Por lo tanto, las empresas en crecimiento deben resolver el problema de perfeccionar sistemas y procesos, pero la mejora de procesos y sistemas no es un proceso de un solo paso y debe priorizarse. Generalmente, esos sistemas y procesos clave deben mejorarse primero. En términos de procesos, son principalmente procesos estratégicos, procesos comerciales centrales y procesos clave de soporte y aseguramiento; los sistemas clave incluyen principalmente sistemas centrales de gestión empresarial y sistemas clave de soporte y aseguramiento. Una vez mejorados los procesos y sistemas clave, el diseño organizacional correspondiente y El diseño del puesto debe ajustarse en consecuencia para garantizar que las responsabilidades en los nodos del proceso se implementen y que la secuencia del proceso coincida con las responsabilidades del trabajo.

(2) Planificar adecuadamente los talentos para garantizar que la cantidad, calidad y estructura de los talentos satisfagan las necesidades de desarrollo de la empresa. La planificación del talento incluye principalmente dos aspectos, uno es el diseño de puestos y el diseño de personal, y el segundo. es el proceso y el punto clave de la planificación del talento

1. Mejorar la precisión de la previsión de la demanda de talento a través del diseño de puestos y dotación de personal. Con la estructura organizativa y las funciones del departamento, sienta las bases para el diseño de puestos y la dotación de personal. Las posibles estrategias de diseño de puestos y diseño de personal son: Con base en el análisis anterior de estrategia y modelo organizacional, se puede considerar que algunas funciones como recursos humanos, finanzas, marca, mercado, investigación y desarrollo de tecnología, producción, logística, etc. Las funciones establecidas (como la evaluación de talentos), las funciones que no se pueden resolver mediante la introducción de talentos (como la logística) y las funciones no estratégicas sin valor agregado (como las de logística) son principalmente incapaces de autooperar en un corto período de tiempo. seguros sociales, etc.) se pueden solucionar mediante la subcontratación o la introducción de recursos profesionales externos. No existe establecimiento en el ramo. Los puestos se establecen por departamentos, es decir, los puestos se utilizan en sustitución de departamentos, enfatizando el concepto de "puestos son". más importantes que los departamentos". Las funciones y tareas de la sucursal se asignan directamente a puestos, como los directores financieros en lugar de los directores de departamentos financieros; además, los puestos de seguridad deben reforzarse mutuamente en la medida de lo posible, por ejemplo, personal, jurídico, El trabajo administrativo y de otro tipo lo realiza un "gerente de asuntos integrales" en la sede. Excepto la unidad de producción, todas las unidades no tienen departamentos secundarios, es decir, los puestos son más importantes que los departamentos de personal, finanzas, marketing y producción. Los departamentos de gestión, logística, I+D de tecnología y otros han establecido puestos según especialidades para fortalecer el desarrollo de capacidades profesionales en la nueva división de productos, se han creado puestos según asistentes de producto, subgerentes de producto y gerentes de producto en las oficinas regionales. , los puestos se han establecido de acuerdo con los gerentes de oficina, gerentes de ventas regionales y puestos de asistente de ventas bajo la dirección del director de marketing para establecer coordinadores de asuntos regionales, quienes son responsables de coordinar productos, ventas, logística, servicio al cliente y otros asuntos. entre sucursales, regiones de ventas y sede, y fortalecer la eficiencia del contacto entre sede y regiones. Se establecen coordinadores en cada departamento para ser responsables Coordinar la coordinación entre este departamento y los departamentos y regiones horizontales para fortalecer la coordinación horizontal y la eficiencia de la operación conjunta de la empresa. El diseño de las responsabilidades del puesto o la preparación de descripciones de puestos se determinará mediante la descomposición de las funciones del departamento y la descomposición de los procesos de negocio y los procesos de gestión, y se distinguirán entre los puestos clave y los no clave, porque esto puede proporcionar una base para. dotación de personal y despliegue El diseño del puesto también debe considerar el diseño de niveles del puesto, como un puesto de reclutamiento en el departamento de recursos humanos, ya sea el nivel de gerente, nivel de supervisor, nivel de especialista o nivel de asistente, porque esto directamente. afecta el diseño de puestos estándar del personal contratado. No solo debe considerar el diseño de la secuencia de gestión, sino también el diseño de la secuencia profesional, lo que puede garantizar que los empleados puedan ser promovidos y desarrollados de acuerdo con el canal de promoción de gestión que puedan; También siga el canal de promoción profesional para garantizar que tanto los gerentes como los profesionales puedan desarrollarse y motivarse. El proceso de diseño del puesto básicamente enmarca el diseño de la dotación de personal. La dotación de personal final también tiene en cuenta factores como los grupos de puestos, la carga de trabajo y la plantilla anterior. y ratio de ventas, el principio es garantizar que los puestos clave cuenten con personal y que otros puestos estén adecuadamente vacantes.

2. Hacer frente al dilema de los talentos no disponibles o difíciles de obtener. ¿Qué pasa si hay una gran brecha entre la asignación real de talentos y el plan? Por ejemplo, ¿qué debo hacer si la brecha de capacidades del personal interno es demasiado grande para ser promovida o si no hay talentos externos disponibles? Entonces es necesario tomar dos decisiones: por un lado, analizar las razones por las que no se pueden obtener talentos y qué medidas tomar para solucionar el problema de la adquisición de talentos, por otro lado, analizar si se necesitan talentos; y cómo reemplazarlos. Esto requiere un pensamiento innovador, que gira principalmente en torno a varios aspectos: en primer lugar, obtener talentos a través de métodos innovadores, en segundo lugar, volver a discutir el posicionamiento del puesto y determinar si el puesto es demasiado alto o fuera de lugar; en tercer lugar, volver a examinar si es así; se necesita talento o no se necesita temporalmente; tercero, si el posicionamiento estándar de este talento es preciso y razonable; cuarto, si no se puede encontrar el talento, ¿necesitamos cambiar la estructura organizacional y las funciones, cancelar este puesto o pensar? sobre la distribución de las áreas funcionales de la organización, es decir, qué funciones deben ubicarse en el centro de la ciudad, o considerar la reubicación de la dirección de la oficina central, es decir, mudarse a un lugar propicio para la adquisición de talentos; la cuestión de los múltiples métodos de empleo, como el empleo a tiempo completo, a tiempo parcial, el empleo por etapas y la oficina fuera del sitio, el teletrabajo, el trabajo periódico en el sitio y otros métodos de empleo, el sexto es el tema de la subcontratación de funciones organizativas; , si realmente es imposible conseguir talentos, se debe subcontratar el trabajo a agencias externas, y al mismo tiempo, debemos estudiar y determinar cómo gestionar la calidad del trabajo de los recursos externos. El séptimo es el problema de la subcontratación de funciones organizacionales; Introducir recursos externos para resolver problemas funcionales, es decir, buscar agencias de consultoría para resolver problemas funcionales internos de la empresa.

3. Controlar los puntos clave de la planificación del talento Los puntos clave de la planificación del talento incluyen principalmente cuatro aspectos: demanda de talento, posicionamiento del talento, estándares de talento y fuentes de talento. Primero observe la demanda de talento. La clave es tener una comprensión clara de si existe una demanda y el momento de la demanda. El estándar de prueba es si un puesto está vacante durante mucho tiempo y el desarrollo y funcionamiento de la empresa. no afectado, significa que el talento no es necesario o no es necesario temporalmente. Veamos nuevamente el posicionamiento del talento. Si no determina cuál es el trabajo del puesto vacante y qué responsabilidades desempeñará, el posicionamiento del talento puede estar sesgado, por ejemplo, si necesita un gerente de recursos humanos para desempeñarse a diario. En el trabajo de gestión de personal, el posicionamiento del gerente puede estar sesgado, tal vez un especialista en recursos humanos pueda resolver el problema. En tercer lugar, observe los estándares de talentos. En teoría, los estándares de talentos están determinados por las calificaciones en la descripción del trabajo, pero de hecho, se deben considerar factores como los estándares ideales, los estándares calificados y los estándares mínimos. El gerente de reclutamiento debe tener habilidades organizativas de reclutamiento, habilidades de selección de personal, canales de adquisición de talento, conocimiento profundo de cada puesto, comunicación efectiva con el gerente general y los jefes de departamento, y una comprensión precisa de la cultura de la empresa. Si buscamos un gerente de contratación basado en este estándar, puede ser difícil encontrar uno. Esto requiere que comprendamos la capacidad de desempeñar responsabilidades clave, como la capacidad de "ayudar al gerente general a juzgar con precisión si el solicitante tiene las habilidades". que el puesto debería tener". Entonces, siempre y cuando elijas esas habilidades de selección, solo candidatos fuertes. La selección de estándares también debe considerar el equilibrio entre aquellos con alto potencial de desarrollo y aquellos con experiencia. Esto depende de las ventajas de la empresa. Si el sistema de la empresa es sólido y su experiencia es profunda, entonces debe centrarse en candidatos con potencial de desarrollo. , será más Se debe poner énfasis en candidatos con amplia experiencia. Para las empresas orientadas al crecimiento que todavía están explorando y desarrollándose en todos los aspectos, deben elegir candidatos con amplia experiencia trabajando en empresas excelentes. En cuanto a la introducción de graduados universitarios, aún no ha llegado el momento, porque es posible que las ventajas no se aprovechen en unos pocos años y hay muchos factores inestables en la empresa. Es imposible que estudiantes universitarios verdaderamente destacados lleguen a un lugar donde todos los aspectos son buenos y aún deben mejorarse. En cuarto lugar, observe las fuentes de talentos. Debe decidir principalmente qué talentos deben obtenerse de dentro y qué talentos deben obtenerse de fuera. Para las empresas orientadas al crecimiento, los candidatos para líderes regionales y puestos de dirección general deben cultivarse principalmente desde dentro. porque no hay necesidad de talentos más fuertes. Profesionalismo Las habilidades profesionales son difíciles de obtener internamente en este momento, por lo que los candidatos para puestos profesionales en la sede deben obtenerse principalmente externamente; La adquisición interna también requiere una decisión, es decir, si centrarse en promover candidatos de alto rendimiento o centrarse en promover candidatos de alta capacidad. Dado que una empresa en crecimiento ha superado su período de supervivencia, la clave es la capacidad de seguir desarrollándose, es decir, la capacidad. Es más Es importante, por supuesto, tener una evaluación y un juicio objetivo y científico de las capacidades, lo que exige que las empresas en crecimiento establezcan un conjunto de estándares o modelos sobre las capacidades lo antes posible. Al mismo tiempo, también debemos distinguir según los diferentes puestos. Para los puestos donde las habilidades son menos importantes, se puede aumentar la proporción de consideraciones de desempeño. La adquisición externa también requiere una decisión, es decir, si centrarse en encontrar candidatos en esta industria o industrias relacionadas, o centrarse en otras industrias, especialmente aquellas con mercados maduros, operaciones corporativas líderes y competencia ordenada. Esto depende de la situación de la propia empresa en crecimiento. Si la empresa ya es líder en su industria y la industria en general también está por delante de otras industrias, debería considerar cultivar una gran cantidad de puestos básicos dentro de la empresa y considerar contratar nuevos graduados. los graduados de los colegios y universidades llevan a cabo una reserva estratégica de talentos, si la empresa ya es líder en la industria, pero la industria en general está rezagada con respecto a otras industrias, si la empresa está rezagada en la industria, debe centrarse en adquirir talentos de otras industrias; , pero la industria en general está por delante de otras industrias. Si la empresa se queda atrás en la industria y la industria en general está por detrás de otras industrias, entonces se deben considerar primero los puestos de ventas, puestos de producción, investigación y desarrollo de tecnología y otros puestos altamente orientados a los negocios. Para obtener talentos de empresas avanzadas en la industria, se pueden obtener posiciones de mercado y posiciones de apoyo de empresas destacadas en industrias más avanzadas.

(3) A través de la asignación y gestión sistemática del talento, garantizar la adquisición, retención y desarrollo oportunos de los talentos

1. Atracción de talentos La atracción de talentos de una empresa está determinada por muchos factores, la industria. o producto, popularidad de la empresa, factores internos de la empresa, factores regionales, popularidad de los líderes de la empresa, etc. Los factores dentro de la empresa incluyen el salario, la cultura, el ambiente de trabajo y el equipo de trabajo existente.

Las empresas orientadas al crecimiento pueden mejorar el atractivo de la empresa para los talentos desde tres aspectos: crear excelentes anuncios de contratación o promociones de la empresa, dar importancia al establecimiento del sitio web de la empresa y dar importancia a la creación del entorno empresarial.

2. Reclutamiento y selección de talentos 1) Canales para la adquisición de talentos. Existen muchos canales para la adquisición de talentos. La mayoría de las empresas orientadas al crecimiento tienen un conocimiento general de los canales de contratación generales. publicaciones y diversos canales de contratación Asociaciones, agencias de talentos, empresas de headhunting, Internet y otros canales. Según la encuesta, la contratación de personal superior se basa principalmente en la contratación en línea, la recomendación interna y la contratación de personal de nivel medio; la contratación de personal de nivel medio se basa principalmente en la contratación en línea, ferias de empleo y recomendación interna; se basa principalmente en ferias de empleo, recomendaciones internas y contratación online. 2) Selección de talentos Hay muchas formas de seleccionar talentos, pero la mayoría de las empresas en crecimiento utilizan entrevistas para seleccionar. La eficiencia y eficacia de las entrevistas se pueden mejorar a través de los siguientes aspectos:----Adoptar un sistema de entrevistas estructurado----Adoptar entrevistas conductuales. método----Elija el entrevistador adecuado----Planifique criterios de entrevista que coincidan con el puesto----Desarrollar e implementar un plan de entrevistas eficiente, las empresas también deben prestar atención a los siguientes enlaces: Verificación de documentos, En la actualidad, hay muchas calificaciones académicas falsas. Los documentos, especialmente las calificaciones académicas y los certificados de grado, deben verificarse. El método es juzgar la apariencia de los documentos y, en segundo lugar, verificar los antecedentes del solicitante. Puede realizar una verificación de antecedentes sobre situaciones clave, como niveles salariales anteriores, si hay alguna falla importante, puesto, tiempo, etc. La evaluación del talento (la entrevista también es un tipo de evaluación), se refiere principalmente a pruebas psicológicas y pruebas de inteligencia. Si la empresa introduce talentos a gran escala o mediante selección interna, depender únicamente de las entrevistas puede no resolver el problema. Si es posible, las empresas pueden organizar su propio trabajo de evaluación de talentos. 3. Las empresas de gestión de incorporación de talentos deben prestar atención principalmente a la solución de problemas de vivienda y vida, orientación y capacitación de incorporación: 1) Las estrategias para resolver problemas de vivienda y vida generalmente prestan atención a resolver este problema, pero a menudo ignoran detalles, como el transporte. problemas, problemas de alimentación, problemas de higiene, problemas de calefacción, problemas de aire acondicionado, etc. Por supuesto, las condiciones de la empresa son limitadas y es imposible solucionarlo a la perfección, pero hay que hacerlo con cuidado para que los talentos sientan que la empresa se preocupa por este aspecto. 2) La estrategia de incorporación es muy importante. Cómo un nuevo talento puede adaptarse rápidamente a la empresa y comenzar a trabajar lo antes posible requiere no solo la propia adaptabilidad y capacidad de aprendizaje del talento, sino también información y recursos suficientes. Los talentos se adaptan a las necesidades laborales lo antes posible. Esto requiere de un conjunto completo de procesos de orientación de inducción laboral. Incluyendo registro, ceremonia de bienvenida, entrevista de orientación laboral, notificación del sistema básico, familiaridad con el entorno laboral, presentación por parte de colegas, apoyo de colegas, etc. Aunque no es fácil hacerlo, debemos trabajar duro en esta dirección; no debemos dejar de lado a los nuevos talentos y dejar que se las arreglen solos para probar su adaptabilidad. Esta es la prueba más inútil y también una prueba orientada al crecimiento. Es fácil que las empresas caigan en malentendidos. Debes saber que los nuevos talentos también están inspeccionando la empresa. El resultado de esto es que los talentos no pensarán que es una buena empresa. 3) Estrategia de formación de incorporación La formación de incorporación también es muy importante. Uno es familiarizar y comprender la esencia de la cultura corporativa, incluidos conceptos básicos como la misión, la visión, los valores fundamentales, la filosofía empresarial y los estándares de calidad de los empleados; El otro es estar familiarizado con la situación básica de la empresa, el departamento y este puesto, incluido el historial de desarrollo de la empresa, los objetivos y estrategias de desarrollo, el enfoque de operación y gestión, las responsabilidades básicas y los procesos centrales de cada departamento, las responsabilidades y el trabajo. procesos de este puesto, relaciones jerárquicas, etc.; en tercer lugar, Seleccionar talentos a través de la capacitación, algunos nuevos empleados que no pueden adaptarse a la cultura de la empresa y los requisitos laborales pueden renunciar objetivamente, se logra el propósito de seleccionar talentos. Hay varios niveles de formación de incorporación: uno es la formación centralizada a gran escala organizada por la empresa, el segundo es la formación centralizada organizada por el departamento y el tercero es la formación en el puesto de trabajo dentro del departamento. (4) Gestión y desarrollo del talento La gestión y el desarrollo del talento es un tema importante que representa la mayor parte de la gestión de recursos humanos. Es un proceso de mejora y profundización continua. Las empresas deben trabajar duro para mejorar sus habilidades internas en este sentido. Necesito retroceder aunque sea un poquito. El autor cree que si se resuelven cinco problemas, básicamente se creará un entorno en el que los talentos puedan desarrollar su potencial, lograr un desempeño excelente y seguir creciendo.

La primera de estas preguntas es ¿cómo motivar a los talentos para que trabajen duro y generen un desempeño excelente? El segundo es ¿cómo descubrir las ventajas de los talentos y encontrar los talentos adecuados para los lugares adecuados? El tercero es cómo medir el crecimiento y los logros de los talentos, encontrar brechas y cómo acortarlas. El cuarto es cómo diseñar rutas de crecimiento de los empleados y brindar oportunidades de desarrollo y espacio para los talentos. de talentos, etc. Estos cinco problemas no son problemas independientes, sino factores interrelacionados que deben resolverse sistemáticamente. Creo que cada empresa en crecimiento tiene su propio conjunto de métodos para resolver estos problemas y no entraré en ellos aquí.

3. Limitaciones ambientales externas y adquisición de recursos Debido a la distribución y complejidad de los talentos, se deben formular estrategias de reclutamiento de talentos y planes de reemplazo de talentos flexibles e innovadores. En otras palabras, es mejor si podemos obtener los talentos que esperamos cuando los esperamos. De lo contrario, debemos tomar tres decisiones estratégicas diferentes: una es el método de reclutamiento de talentos diverso y flexible, y la otra es el método de sustituibilidad. , y el tercero es la forma en que funcionan los talentos. Hablemos de estas opciones estratégicas respectivamente.

1. Métodos de empleo flexibles y diversos: contratación de personal a tiempo completo, que es el método de empleo más común y la dirección en la que las empresas se esfuerzan por contratar personal a tiempo parcial, como expertos técnicos o profesionales. Debido a varias razones, no pueden abandonar la organización original y la empresa tiene una gran necesidad de tales talentos, por lo que tienen que contratar consultores como empleados a tiempo parcial. Los consultores están menos organizados que los empleados a tiempo parcial. La razón es que cuando la empresa necesita resolver un determinado problema, necesita consultores que le brinden ayuda y resuelvan el problema. Después de eso, el consultor puede hacer lo suyo y ser contratado por etapas. Es posible que algunos talentos no puedan trabajar. una empresa durante mucho tiempo. Puede firmar un contrato de trabajo a corto plazo con ellos, generalmente de seis meses a un año. Una vez que expire el contrato, la relación laboral se rescindirá. Empleo temporal: principalmente porque algunos proyectos importantes de la empresa lo requieren. más talentos para participar en el trabajo del proyecto en un corto período de tiempo. Una vez finalizado el proyecto, estos talentos ya no serán necesarios, por lo que se puede adoptar empleo temporal. Talentos Formas alternativas de contratación. Como sugiere el nombre, la forma alternativa de contratar talentos no es contratar talentos, sino resolver los problemas que la empresa necesita talentos para resolver de otras formas. En opinión del autor, es más fácil y rápido para algunas funciones de la empresa. ser resuelta por agencias externas También ahorra recursos humanos, por lo que esta parte de la función debe ser resuelta por agencias y recursos externos. Estas funciones incluyen funciones repetitivas, sin valor agregado y que la empresa no puede realizar por sí sola. y aquellas funciones que son irremplazables y de alto valor agregado deben ser resueltas por uno mismo, es decir, confiando en los propios talentos. Estas funciones son principalmente funciones estratégicas, funciones centrales de competitividad, funciones de confidencialidad, etc. Hay dos formas alternativas principales de talento, a saber, la subcontratación del trabajo y la contratación de cerebros externos. 3. Diversificación de los métodos de trabajo La diversificación de los métodos de trabajo se refiere principalmente a talentos que no están dispuestos o no se sienten cómodos para trabajar en la ubicación de la empresa, pero están dispuestos a servir. Proporcionar medidas de flexibilidad convenientes, incluido el trabajo fuera del sitio, el trabajo remoto, el trabajo virtual y el trabajo periódico en el sitio. El trabajo fuera del sitio se refiere principalmente a reubicar deliberadamente todo el departamento o trabajo a una ciudad donde el talento esté dispuesto a trabajar. para hacer más conveniente el trabajo y la vida del talento, como Beijing, Shanghai, Shenzhen, Guangzhou y otras ciudades centrales. Por ejemplo, para obtener un director de marketing, la empresa trasladará todo el centro de marketing a la ciudad central para trabajar de forma remota. Esto significa principalmente que, según los deseos de los talentos, no es necesario que los talentos trabajen en el sitio. Por ejemplo, si la empresa quiere utilizar los recursos del gobierno de Beijing en Beijing, la trasladará deliberadamente* **El puesto de gerente de relaciones está ubicado en Beijing y puede trabajar para la empresa en cualquier momento principalmente en trabajo virtual. Significa que no es necesario que los talentos vengan a la empresa a trabajar y no hay necesidad de un espacio de oficina fijo. Siempre que el talento esté dispuesto, puede trabajar para la empresa en casa o en cualquier lugar en cualquier momento. Siempre que se mantenga contacto en tiempo real con la empresa a través de Internet y la intranet de la empresa, se puede combinar trabajo presencial y trabajo remoto, es decir, se estipula que los talentos solo deben trabajar presencialmente. uno o dos meses cada trimestre. En otros momentos, los talentos pueden trabajar de acuerdo con Ya sea que la situación determine el lugar de trabajo o no, la formación de cuellos de botella de talento empresarial ciertamente puede resolverse sistemáticamente mediante la integración e interacción efectiva de una organización y los recursos humanos.

Sin embargo, de hecho no es fácil resolver sistemáticamente el cuello de botella de talentos de una empresa. Debido a diversas restricciones y limitaciones de la propia empresa, algunos problemas no se pueden resolver en poco tiempo, como el problema de mejorar la calidad general del talento. Los veteranos emprendedores no pueden cooperar con Los problemas de mantenerse al día con los tiempos y el desarrollo de las empresas, el problema de la aclimatación de las tropas aerotransportadas y su imposibilidad de aterrizar, el problema de la incapacidad de integrar equipos nuevos y antiguos, el problema de la confianza y la autorización de Los talentos importados, el problema del mecanismo de agencia entre empresarios y gerentes profesionales y los problemas sociales de las empresas familiares. Las cuestiones culturales, etc., son obstáculos para que las empresas orientadas al crecimiento desarrollen talentos. Por lo tanto, los empresarios aún deben tener una mentalidad que tolere las deficiencias, esté tranquilo y cómodo, no esté ansioso por hacer progresos precipitados, mejore de manera constante y continua y siente una base sólida.