¿Cómo entiende la planificación de escenarios empresariales?

No sólo es difícil predecir el futuro, sino que también es difícil 'predecir' el pasado. "Como futurista famoso, las palabras un tanto bruscas del Sr. Peter Schwartz revelan su "complejo histórico". En la pared de su oficina de San Francisco, ha recopilado mapas de varias épocas. .

El 16 de abril de 2002 , el Sr. Schwartz pronunció un discurso titulado "Planificación de escenarios: gestión estratégica en condiciones inciertas" ante decenas de empresarios y empresarios de todo el país. Los gerentes profesionales esperaban aprender sobre el futuro mundo empresarial de la mano de este gurú de la consultoría de gestión, que era. conocido por su previsión, para su sorpresa, lo primero que el Sr. Schwartz les mostró fue una imagen del siglo XIX de California, y cuenta la historia de este mapa en detalle. Los misioneros, uno tras otro, desembarcaron desde el sur y el norte de California, creyendo que California era una isla separada del continente norteamericano. En las décadas siguientes, se creía generalmente que California era una isla. Alguien escribió más tarde al editor del mapa: El editor no estuvo de acuerdo y dijo que la gente continuó usando el mapa y lo encontró útil hasta finales del siglo XIX, cuando hubo evidencia abrumadora de que California estaba conectada con el continente norteamericano. Los resultados no fueron convincentes y los editores dejaron de publicar el mapa.

En opinión de Schwartz, los directivos de las empresas tienen su propia hoja de ruta y, basándose en ella, formulan planes para elaborar su propia estrategia empresarial. Algunas hojas de ruta son intrínsecamente incorrectas, pero también pueden ayudar a los gerentes a lograr un éxito parcial, pero si continúan siguiendo esta hoja de ruta, eventualmente pagarán un alto precio. La razón para insistir en seguir su propio camino es que el éxito suele ser el factor decisivo. madre del fracaso. "Después de que el Sr. Schwartz dijo esto, miró a la audiencia con una sonrisa significativa.

Para evitar el final de "un hombre ciego montado en un caballo ciego, entrando en un estanque profundo en el "En mitad de la noche", la dirección Los inversores siempre deben estar atentos a su "hoja de ruta" existente (es decir, la estrategia empresarial). "¿Son fiables nuestras suposiciones empresariales?" "¿Hemos pasado por alto una o varias variables clave en nuestras expectativas para el futuro? " ¿Es probable que estas variables conduzcan a una pérdida total? "Un buen jugador de ajedrez siempre puede imaginar claramente múltiples "escenarios" posibles para el siguiente movimiento y varios movimientos. "Escenario" se diferencia de "perspectiva" en que es detallado. A veces, un detalle puede conducir a un cambio repentino en la situación. , cancelando el diseño estratégico original y provocando caos

Y la "planificación de escenarios" puede proporcionar un mecanismo preventivo para que los gerentes puedan afrontar los cambios sin pánico: no hay caos en la situación de cambios repentinos. No es indiferente. Está más cerca de un juego virtual e inmersivo. Antes de que ocurra el problema, podemos ingresar imaginativamente a posibles escenarios para obtener una vista previa. Cuando los escenarios imaginados realmente ocurran, podremos "El arte de la visión a largo plazo". el título del nuevo libro de Schwartz, que es otro nombre para "planificación de escenarios". Tenga en cuenta que este tipo de arte enfatiza tanto lo "largo plazo" como lo "claro", o en otras palabras, enfatiza ver la escena distante de manera más clara y verdadera.

Pero la pregunta es, ¿cómo podemos hacerlo? Al ver claramente las escenas que aún están por llegar, la "planificación de escenarios" puede recordarnos fácilmente los tres "consejos" que Zhuge Liang le dio a Zhao Yun. "El romance de los tres reinos". Zhuge Liang imaginó de antemano las tres peores situaciones que Liu Bei podría encontrar después de llegar a Nanxu. La situación clave le dice a Zhao Yun qué kit abrir en cada situación, y se ha formulado una solución de antemano. Sin embargo, esto es ficción literaria y exageración. Zhuge Liang en la novela se parece más a un mago ("su sabiduría es más cercana a la de un demonio que a un verdadero sabio"). Durante años, Peter Schwartz ha desempeñado un papel similar al de un "estratega" para varias organizaciones. Una y otra vez ha previsto cambios comerciales inesperados que le han obligado a convertir riesgos extremadamente altos en rendimientos extremadamente altos.

Pero su previsión no provino de una adivinación misteriosa como "mirar el cielo de noche", sino de un conjunto de métodos de análisis estratégico racionales y operativos. Enfatizó repetidamente que la planificación de escenarios no consiste en desempeñar el papel de adivinos y profetas. Citó un proverbio árabe y dijo: "Incluso si los profetas tienen razón, mienten porque no se basan en el razonamiento racional". Sacan sus conclusiones a través del análisis, por lo que no están seguros de sus propias palabras. Siempre se engañan a sí mismos de forma intencionada o no.

Por el contrario, la "planificación de escenarios" es una serie de deducciones basadas en hechos lógicos y empíricos. A menudo decía: "La planificación de escenarios no es difícil, al menos no tan difícil como diseñar y construir cohetes. Antes de convertirse en consultor de gestión, Schwartz era ingeniero de cohetes". Esta experiencia le enseñó la incomparable importancia de los "detalles" y lo que significa "pasar por alto el más mínimo detalle": en el proceso de diseño y fabricación de cohetes, cualquier pequeño error tendrá consecuencias catastróficas. Aunque la "planificación de escenarios" "no es tan difícil como diseñar y fabricar cohetes", tiene similitudes con el diseño y la fabricación de cohetes. A su vez, el diseño y la fabricación de cohetes es también un tipo especial de "planificación de escenarios", en la que el "escenario" del cohete que vuela en el cielo se "planifica" cuidadosamente en tierra.

Los primeros planificadores de escenarios. Aunque Schwartz cree que la "planificación de escenarios" es diferente de la adivinación, también cree que los antiguos magos pueden ser llamados los primeros planificadores de escenarios, al igual que la astrología antigua. primera astronomía, porque esta actividad irracional contiene factores científicos y racionales.

Los gurús de la gestión son imaginativos y tolerantes con las ideas. Drucker dijo que el hombre que supervisó la construcción de la pirámide hace seis mil años fue el primer experto en gestión de proyectos del mundo. Ese hombre sabía más que cualquier director ejecutivo de hoy.

Schwartz también vio a sus "camaradas" en la antigua civilización egipcia.

Hace mucho tiempo, cuando Egipto todavía estaba bajo el dominio de los faraones, había un templo en la parte superior del río Nilo. Los tramos inferiores del río Nilo son secos y sin lluvia, y la cantidad de tierra cultivable depende enteramente de cuánta tierra se inunda cada año por las inundaciones del río Nilo (después de que las inundaciones retroceden, la tierra inundada se convierte en tierra de cultivo fértil). Cada primavera, los sacerdotes en el templo comprobaban el color del agua del río. Si el río está claro, las inundaciones llegarán tarde y serán suaves, por lo que los agricultores sólo podrán cultivar pequeñas cosechas. Si el agua es azul, se producirán las inundaciones más fuertes del Nilo. En ese momento, el Nilo puede proporcionar suficiente agua para nutrir la cuenca aguas abajo, por lo que los agricultores tendrán una buena cosecha. Finalmente, si el agua del río es de color amarillo verdoso, entonces la inundación de este año llegará antes y el nivel del agua será demasiado alto, por lo que se producirán inundaciones y las cosechas pueden ser arrasadas. En ese momento, es posible que el faraón tenga que reservar alimentos para prepararlos. por el hambre.

Cada año, el sacerdote informaba al rey del color del agua. De esta manera, el faraón conocía las cosechas de su tierra y las utilizaba para formular políticas fiscales. También sabía si el país podía permitirse el lujo de conquistar más tierras.

Esta historia suena a brujería. Pero, de hecho, las predicciones del sacerdote tienen una lógica muy estricta, y encontró las fuerzas impulsoras clave que afectan la cosecha y, por tanto, la política nacional, y encontró las señales predictivas de estas fuerzas impulsoras clave: el color del agua del río, aunque El sacerdote puede No sabía por qué el color del agua afectaba el tamaño de las inundaciones del Nilo, y probablemente no sabía que la fuerza impulsora detrás de esto era el patrón de lluvia que afectaba a cada río.

Los sacerdotes del antiguo Egipto fueron los primeros en el mundo en dedicarse a la planificación de escenarios, porque entendieron que el elemento y la clave de la planificación de escenarios era la incertidumbre.

Planificación de escenarios La legendaria planificación de escenarios de Shell apareció por primera vez poco después de la Segunda Guerra Mundial como método de planificación militar. La Fuerza Aérea intenta imaginar lo que podrían hacer sus competidores y luego prepara una estrategia en consecuencia. En la década de 1960, Herman Kahn, que alguna vez sirvió en la Fuerza Aérea de los EE. UU., perfeccionó este método de planificación militar hasta convertirlo en una herramienta de previsión empresarial. Kahn se convirtió en el principal futurista de Estados Unidos.

Como herramienta de gestión, la planificación de escenarios llamó la atención por primera vez porque Royal Dutch/Shell la utilizó con éxito para predecir la crisis del petróleo que ocurrió en 1973. En aquel momento, el legendario maestro de planificación de escenarios, el francés Pierre Wacker, dirigía el equipo de planificación de escenarios de Shell. En 1972, el grupo desarrolló un escenario llamado "Crisis Energética", que imaginaba lo que sucedería y cómo responder si las compañías petroleras occidentales perdieran el control del suministro mundial de petróleo. Cuando la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo) anunció su política de embargo de petróleo en el invierno de 1973-1974, Shell estaba bien preparada y se convirtió en la única gran compañía petrolera que pudo resistir la crisis. Desde entonces, Shell se ha convertido en la segunda compañía petrolera más grande del mundo, pasando de ser "la más pequeña y fea entre las siete hermanas (en referencia a las siete compañías petroleras más grandes del mundo)".

En 1982, Pierre Wacker se jubiló y fue sucedido por Peter Schwartz. En vísperas del colapso de los precios del petróleo en 1986, el equipo de planificación de escenarios de Shell señaló una vez más esta posibilidad de antemano. Por lo tanto, Shell no siguió a otras compañías petroleras importantes en la adquisición de otras compañías petroleras y campos petroleros para expandir la producción antes del colapso de los precios. Después de que el precio se desplomara, gastó 3.500 millones de dólares para comprar una gran cantidad de yacimientos petrolíferos. Peter Schwartz dijo que esta medida aseguró una ventaja de precios para Shell durante más de 20 años.

Debido al gran éxito de la planificación de escenarios en Shell, muchas otras empresas como DaimlerChrysler, UPS, Zurich Financial Services, etc. también han comenzado a utilizar este método de gestión, pero ninguna empresa lo ha utilizado tanto. así como Shell. En febrero de este año, la revista estadounidense BUSINESS 2.0 publicó un artículo de portada sobre gestión de riesgos, que mencionaba específicamente la legendaria planificación de escenarios de Shell: “Ninguna industria tiene una comprensión más profunda de las crisis que la industria petrolera, y no hay nadie en la industria petrolera. La empresa tiene una visión más amplia que el legendario grupo de planificación de escenarios de Royal Dutch/Shell”.

El núcleo de la planificación de escenarios es cambiar el modelo mental de la organización. Debido al gran éxito de la planificación de escenarios en Shell, En los últimos años, la aplicación y la investigación de este método de gestión se han vuelto populares gradualmente en el mundo empresarial y académico, y las introducciones a este método han aparecido con frecuencia en los principales medios comerciales de los Estados Unidos. La planificación de escenarios es un conjunto de métodos para ayudar a las empresas a realizar predicciones en entornos altamente inciertos. No solo ayuda a los tomadores de decisiones a tomar algunas decisiones específicas, sino que también los hace más sensibles a las señales que requieren cambios.

La mayor diferencia entre los escenarios y la planificación estratégica ordinaria es que no sacrifican la complejidad por la velocidad de la toma de decisiones. No parte de principios y creencias, sino de una percepción personal y aguda del panorama empresarial. Como hemos dicho, se parece más a un juego de apuestas. Al principio del juego nadie sabe ni asume un resultado. A medida que el juego se desarrolla de forma única, aparecen uno o varios resultados inesperados. Cualquiera que haya jugado "The Beer Game" puede identificarse con esto.

En este sentido, la planificación de escenarios es un método de aprendizaje que mantiene la mente abierta, una práctica única en el pensamiento. Peter Senge mencionó repetidamente el grupo de "planificación de escenarios" de Shell en "La quinta disciplina" para ilustrar que la planificación de escenarios no se trata solo de desarrollar varios escenarios futuros. Su núcleo es cambiar el modelo mental de la organización.

Pierre Wacker dijo: "Nos hemos dado cuenta de que nuestro trabajo no es redactar un plan para el futuro de la empresa, sino remodelar el modelo mental de quienes toman las decisiones en la empresa. Ahora tenemos que diseñar algunos escenarios futuros, Alentar a los gerentes a cuestionar su propio modelo mental en relación con la situación real y cambiarlo cuando sea necesario "Los planificadores de escenarios desarrollan escenarios después de más de diez años de investigación y se los enseñan a los tomadores de decisiones en cuestión de horas o días. O , esto es casi irreal. Para empeorar las cosas, a menudo adoptamos un enfoque de sermoneo cuando entregamos información.

John Holt señaló que entre las diversas formas de transmitir información, la enseñanza es la menos eficiente: en el mejor de los casos, sólo se acepta el 40% del contenido didáctico; en la mayoría de los casos, sólo se acepta el 25% del contenido.

Arie P. DeGeus, que ha trabajado en Shell durante 38 años, señaló que en un entorno corporativo, dar clases tiene otra desventaja: en términos generales, los estudiantes definitivamente considerarán a los profesores como una autoridad. porque creen que los profesores comprenden más profundamente que ellos. Cuando un planificador de escenarios presenta a los gerentes los resultados de años de observación del entorno, debe creer que sabe más sobre el entorno corporativo que los gerentes que lo escuchan, pero si el mismo planificador de escenarios entra a la sala de juntas y da una conferencia sobre las empresas. estrategia, su autoridad desaparece. Si la audiencia no te reconoce como una autoridad, no podrás enseñar nada. Por eso, Shell desarrolló un método que permite a quienes toman decisiones aprender a través de juegos. No sorprende que los juegos puedan mejorar significativamente el aprendizaje, y algunos de los problemas más difíciles y complejos de nuestras vidas se aprenden a través de los juegos. Una de las características de los juegos es que pueden convertirse en objetos de transición. Para quienes participan en el juego, los objetos de transición son un reflejo del mundo real.

En las grandes empresas también hay que tener en cuenta el tiempo necesario para el cambio. Según la experiencia de Ari Degius, pueden pasar de 12 a 18 meses desde que se recibe nueva información hasta que se realizan los cambios correspondientes. Peter Schwartz cree que la transformación de una gran empresa como Shell tardará incluso cuatro años.

La planificación de escenarios no es planificar varios escenarios futuros posibles. Si no puede influir en el modelo mental de los tomadores de decisiones y guiar los cambios organizacionales, entonces será difícil para la organización crear valor real. Como dijo Pierre Wacker: “A menos que podamos influir en las imágenes mentales de la situación real que tienen los tomadores de decisiones importantes, nuestras diversas visiones del futuro son como agua rociada sobre una piedra, dispersadas e incapaces de cohesionarse "

Entrevista

GE: Para los lectores chinos, la "planificación de escenarios" es un concepto muy desconocido. ¿Podría presentarnos brevemente este método de gestión?

Schwartz: Este concepto es bastante simple. En realidad, se trata de pensar en las consecuencias de las decisiones en el futuro. Esta herramienta sirve para predecir escenarios que pueden ocurrir en el futuro, es decir, especular sobre el mercado futuro, la orientación del valor, la dirección del desarrollo tecnológico y las políticas gubernamentales. La planificación de escenarios ayuda a pensar en estas diferentes posibilidades y luego en base a estas diferentes. Posibilidades de escenarios para la toma de decisiones. De hecho, ahora las decisiones se toman en un entorno incierto. Esta herramienta utiliza un método sistemático y científico para analizar las posibilidades futuras, pero al mismo tiempo se debe utilizar la imaginación.

GE: Cuando trabajaba en Shell Oil, previó el colapso del precio del petróleo en 1986. Después del colapso del precio del petróleo, Shell gastó 3.500 millones de dólares para comprar una gran cantidad de yacimientos petrolíferos a precios muy bajos. Shell ha mantenido su ventaja de precios durante más de 20 años. ¿Puede recordar la situación en ese momento? ¿Cómo previó el colapso del precio del petróleo?

Schwartz: Un buen plan de escenario es identificar aquellas áreas donde las personas son propensas a hacer suposiciones de juicio incorrectas, y una vez que los juicios en estas áreas son incorrectos, a menudo conducen a consecuencias graves. Cuando lideraba la planificación de escenarios en Shell, descubrí que Shell estaba basando el futuro de toda su empresa en el aumento de los precios del petróleo, y los aumentos de precios eran enormes. En ese momento, Shell estableció un modelo según el cual si el precio del petróleo seguía subiendo, la OPEP no querría producir más petróleo, porque tendría que gastar más dinero para producir y ganar menos relativamente. El precio del petróleo aumentará. La oferta será menor, lo que va en contra de los modelos económicos tradicionales. El modelo económico tradicional es que si los precios suben, la oferta aumentará. Pero el modelo de Shell dice que si los precios del petróleo suben, la producción de petróleo caerá, lo que provocará que los precios del petróleo suban aún más. Me pregunté en ese momento, ¿es correcto este modelo? Para todos los demás bienes, la oferta aumenta a medida que aumenta el precio.

Discutí esta cuestión varias veces con un investigador de precios de productos básicos que ha estudiado el comportamiento de muchos otros productos básicos, como el té, el cobre, etc., y descubrí que cada vez que estos productos intentaron establecer un cártel, fracasaron, con una excepción. , diamantes, sólo sobrevivió el cártel de los diamantes, pero eso se debió a que la producción de diamantes estaba efectivamente controlada por una sola empresa. ¿Será el petróleo como la mayoría de las demás materias primas? Así que imaginamos un escenario en el que el precio del petróleo cayera y, poco después, el precio del petróleo colapsara.

Quiero contarles un secreto ahora. De hecho, en 1982, estimamos el precio exacto del petróleo en 1986. El precio del petróleo en 1986 era de 16 dólares por barril, y el precio del petróleo en 1986. En 1982 costaba 60 dólares. No nos basamos en un modelo matemático para estimar este precio, sino que lo calculamos así: si mi precio previsto es superior a 20 dólares, entonces Shell no tiene que cambiar nada, porque el método anterior puede afrontarlo, pero si mi pronóstico es If; el precio es inferior a $15, entonces no podrán soportarlo, por lo que no harán ningún cambio, por lo tanto, debo fijar el precio entre $15 y $20 para animarlos a cambiar; De hecho, 16 dólares es el precio más bajo que puedo predecir. Además, no pude decirles en 1983 o 1984 que el precio del petróleo en 1986 bajaría a 16 dólares por barril, porque para una gran empresa como Shell, el cambio es muy difícil. Creo que 4 años es relativamente suficiente. . Tenía razón, pero en lugar de utilizar un modelo matemático utilicé un modelo mental.

GE: Recuerdo que mencionaste en tu libro "El arte de la previsión" que cuando trabajabas en Shell, siempre pedías a los gerentes de Shell que leyeran sobre ti en la revista "Economist" hace 6 meses. Cuéntales la información, ¿puedes decirme algunas de tus otras predicciones precisas? Además, ¿puedes contarme alguna noticia que no vea en The Economist dentro de seis meses?

Schwartz: Creo que "The Economist" es una muy buena revista. Nuestro objetivo es estar al menos 6 meses por delante de "Economist" y varios años por delante de "Business Week". Si no puedo adelantarme 6 meses a The Economist, no estoy haciendo un buen trabajo. Si pudiera prever los titulares con seis meses o un año de antelación, mejoraría aún más nuestra credibilidad.

Hacia 1984, mientras estaba planificando un escenario para la futura economía mundial en Shell, dije que estábamos a punto de ver un crecimiento económico impulsado principalmente por la tecnología, y que la productividad y el progreso social vendrían principalmente de ella. tecnología. Poco después de que Shell anunciara este escenario, continuaron surgiendo muchas tecnologías nuevas, incluidas computadoras personales, supercomputadoras, faxes, correo electrónico, etc. Antes de que todos conocieran el correo electrónico, comenzamos a usarlo en Shell para realizar lo que hoy se llaman conferencias informáticas. Unos años más tarde, "The Economist", "Business Week", "Financial Times", etc. comenzaron a publicar artículos sobre el futuro de la tecnología del correo electrónico, y ya habíamos utilizado esta tecnología en Shell.

Hoy en día, un buen ejemplo es la Micro Fuel Cell. Las pilas de combustible utilizan hidrógeno, gas natural, metanol, etc. para generar electricidad. Los aparatos eléctricos que utiliza ahora, incluidas las máquinas de entrevistas, las cámaras y las computadoras portátiles, están limitados por las baterías que utiliza. Deben ser reemplazadas o recargadas después de unas horas, pero el uso de pilas de combustible puede resolver este problema. Simplemente reabastece su celda de combustible como lo haría con un automóvil. Las micropilas de combustible son muy pequeñas pero contienen mucha energía. Coloque una pila de combustible de 2 centímetros cuadrados dentro de una computadora portátil y podrá pasar de 3 a 4 días sin cargarla. Dentro de unos años, las pilas de combustible estarán disponibles comercialmente y sustituirán a las baterías actuales.

Las micropilas de combustible también tendrán un enorme impacto en la economía mundial. Significa que los dispositivos electrónicos tendrán mayor energía, por lo que los teléfonos móviles y PDA podrán implementar nuevas funciones. Tomando como ejemplo la PDA, puede realizar pantallas a color y videoteléfonos, y puede transmitir señales a mayor distancia y con mayor claridad.

Lo que mencioné anteriormente son solo micropilas de combustible, así como pilas de combustible utilizadas en automóviles y grandes edificios. El edificio en el que nos encontramos ahora también puede funcionar con pilas de combustible, una tecnología que tiene un enorme impacto en la industria energética. Esto es especialmente cierto en el caso de China. Utilizando esta tecnología, China puede transmitir electricidad sin necesidad de construir redes eléctricas básicas de larga distancia.

GE: Hasta donde yo sé, usted también está muy interesado en China. Se puede decir que China está experimentando actualmente cambios drásticos. ¿Puede describir algunos escenarios posibles para China en el futuro? Al mismo tiempo, ¿puede presentarnos los factores clave que pueden afectar estos escenarios? Por ejemplo, como saben, China ha estado promoviendo activamente una política de planificación familiar desde la década de 1970, que anima a los jóvenes a casarse más tarde y tener hijos más tarde, y a cada pareja sólo se le permite tener un hijo. De hecho, este aspecto ha controlado el crecimiento demográfico, pero China también puede estar enfrentando un envejecimiento de la población y una reducción de la oferta laboral. ¿Cree que ésta es una variable clave que afecta las perspectivas de China?

Schwartz: En cuanto a la cuestión de la población, hay varios escenarios posibles: primero, la gente puede vivir más, por lo que sus años de trabajo pueden extenderse; segundo, francamente, si China se vuelve rica, la gente puede volver a tener más hijos; , y el gobierno puede apoyar este comportamiento. De hecho, creo que indicarles a los jóvenes que tengan más hijos también es un riesgo. Quizás China enfrente un envejecimiento de la población y menos jóvenes; pero este es sólo un escenario. El otro escenario es que los ancianos vivan más y trabajen más y, al mismo tiempo, nazcan más niños, por lo que China se enfrenta nuevamente a una expansión demográfica. Además, hay un gran número de chinos que viven en el extranjero y muchas familias chinas tienen conexiones con chinos de otros países asiáticos y de Estados Unidos. ¿Quizás algún día a estos chinos de ultramar les gustaría regresar a su patria para vivir? Hay muchos jóvenes chinos que han recibido una buena educación en el extranjero. A medida que aumenten las oportunidades en China, es probable que regresen para desarrollarse. Por lo tanto, creo que es poco probable que China enfrente una reducción real en la oferta de mano de obra. De lo que estás hablando es sólo de un escenario posible, y no quiero descartarlo por completo, pero hay otro escenario.

El desarrollo económico de China ha sido muy bueno en los últimos 20 años y básicamente ha mantenido un crecimiento económico sostenido y estable. Esto ha hecho que la fuerza laboral china esté más capacitada, ha atraído una gran cantidad de inversión extranjera y ha seguido aumentando los ingresos de la población. Actualmente, China tiene el 65% de su población como agricultores, pero Estados Unidos tiene sólo el 2%. Esta distinción es muy importante, porque a medida que mejore la eficiencia agrícola de China, mucha población rural se trasladará a las ciudades y se convertirán en empleados de la industria o de los servicios. Sus ingresos aumentarán y su poder de consumo también aumentará. comprar más cosas y crear más puestos de trabajo. Esto formará un círculo virtuoso de desarrollo económico, y China podrá mantener un crecimiento económico sostenido durante 30 a 50 años, porque la población rural es muy grande.

Sin embargo, China tiene al menos tres problemas importantes que deben abordarse primero. Si estos temas clave no se manejan bien, el escenario de crecimiento sostenido mencionado anteriormente encontrará reveses. El primer desafío o problema es la reforma del sistema financiero. Cuando se reforman la banca, los valores, los seguros y otras industrias, normalmente se enfrentan a crisis financieras. La razón es que los cambios en las normas gubernamentales a menudo no logran mantenerse al día con los cambios del mercado. La innovación financiera a menudo conduce a crisis, como ha ocurrido en Tailandia, Estados Unidos y Europa. Se trata de un desafío muy peligroso. Sin duda, China puede aprender de las experiencias de otros países y evitar una crisis de este tipo, pero esto suele resultar difícil. Por lo tanto, otro escenario es que el crecimiento continuo de China se suspenda debido a una crisis financiera importante. Creo que la posibilidad de que esto suceda es muy alta: el segundo factor que detiene el crecimiento económico sostenido de China es la energía. Ya hemos hablado del tema energético. . China necesita producir más electricidad, lo que significa mucha energía. Es necesario importar más energía, y hay tres fuentes principales de esta energía: una es Oriente Medio, la otra es Cachemira y la tercera es Siberia; Importar energía de estas regiones es caro y no se pueden ignorar las políticas de estas regiones.

A medida que China, al igual que Estados Unidos, se vuelve cada vez más dependiente de las importaciones de energía, China necesita construir un ejército tan poderoso como Estados Unidos para garantizar la estabilidad del suministro de energía. Por lo tanto, es muy probable que haya una situación en la que los precios de la energía aumenten porque el suministro de energía no puede satisfacer la demanda, y China enfrentará una alta inflación y un lento desarrollo económico, tal como sucedió en los Estados Unidos en tercer lugar. El problema es el medio ambiente; . Con el crecimiento sustancial de la industrialización y el consumo de energía de China, ahora se enfrenta a un enorme cambio, porque mientras el ingreso per cápita de cualquier país supere los 1.000 dólares estadounidenses, la cantidad de productos industriales y energía consumidos por la gente aumentará significativamente. Ahora China está a punto de alcanzar los 1.000 dólares per cápita. Con el aumento de los ingresos, la demanda china de productos industriales y energía también ha aumentado significativamente. La gente consume cada vez más plástico, acero, aluminio, etc. Este tipo de consumo causará mucha contaminación. Por lo tanto, el gran desafío que enfrenta China es cómo mantener un rápido crecimiento económico sin contaminar la atmósfera, el agua, la tierra y otros recursos. Es decir, China debe adoptar la tecnología y los recursos más avanzados. la tecnología de producción más limpia, para reducir la contaminación procedente de la producción energética e industrial.

En resumen, el mejor escenario para China es que China tenga un sistema financiero bien gobernado, suficiente suministro de energía y la adopción de tecnologías de producción limpias en la industria y la producción de energía, y que la economía china mantenga un ritmo rápido y crecimiento sostenido. Pero si China no logra manejar estos tres desafíos, puede ocurrir una crisis, ya sea una crisis financiera, una crisis energética o una crisis ambiental.

GE: La economía mundial ha estado luchando por reactivarse después del estallido de la burbuja de las puntocom, y la situación en el Medio Oriente es actualmente muy tensa, según Venezuela, uno de los principales países exportadores de petróleo. Experimentó un golpe militar. La gente dice que Estados Unidos está viajando sobre ruedas. De hecho, la industria automotriz de China también juega un papel cada vez más importante en la economía nacional, por lo que el pueblo chino está prestando cada vez más atención a la industria petrolera. ¿Cuál es su opinión sobre la industria petrolera actual? ¿Volverá a ocurrir la crisis del petróleo de los años 1970? A largo plazo, ¿qué factores cree que merecen la atención de los altos ejecutivos de la industria petrolera de China?

Schwartz: Ahora hay competencia en dos lugares: uno es Arabia Saudita, que tiene grandes reservas de petróleo y capacidad de producción restante, el otro es Rusia, cuya producción de petróleo está creciendo muy rápidamente, como Irak porque el país. situación en Oriente Medio, anunció una reducción de su producción de petróleo, pero Rusia dijo "vale, puedo producir más". Actualmente hay varias fuentes de petróleo en el mundo y descubrimos que Rusia tiene más reservas de petróleo de las que pensaban. La OPEP tiene un nuevo competidor: Rusia. Por lo tanto, a la OPEP le resulta difícil reducir el suministro mundial de petróleo. Cada vez que la OPEP dice que reduciremos la producción de petróleo, Rusia siempre dice: "Está bien, produciremos más y ocuparemos más cuota de mercado". Esto ha creado una nueva situación competitiva entre Arabia Saudita y Rusia, es decir, una batalla por la cuota de mercado, lo que significa que el precio del petróleo se mantendrá relativamente estable. Pero si hay una guerra entre Arabia Saudita, Irán e Irak (lo cual no es imposible) y los tres países suspenden su producción de petróleo, entonces veremos que los precios del petróleo aumentan significativamente, lo que vimos durante la Guerra del Golfo en 1990. Pero todo el mundo sabe que Oriente Medio tiene una gran cantidad de reservas de petróleo, por lo que el precio del petróleo no se mantendrá alto durante mucho tiempo. En 1973, no sabíamos que había tantas reservas de petróleo, por lo que cuando el precio subió. , el precio se mantuvo alto porque se pensaba que el mundo se estaba quedando sin petróleo. Por supuesto, ahora sabemos que esto no es cierto. Entonces, si el precio sube, no permanecerá así por mucho tiempo, bajará muy rápidamente, tal vez unos meses, tal vez un año, pero definitivamente bajará. Aunque esto no es algo bueno, la crisis del petróleo de los años 1970 no ocurrirá.

Para los altos directivos de China, lo más importante es mantener la diversidad del suministro energético. Debes prepararte para importar petróleo de diferentes países como Arabia Saudita, Kazajstán, Rusia, México, etc.