Casos de marketing 3 artículos
Caso de marketing 1:
Negocio de frutas: una empresa de comercio electrónico de alimentos frescos que gasta dinero para promover la inmadurez
Desde la apertura de la primera tienda en octubre 2014 En poco más de un año, Fruit Business, que dice ser “Alibaba en la industria frutícola”, ha abierto más de 300 tiendas físicas en más de 20 ciudades de primer nivel en todo el país. Se han abierto más de 300 tiendas físicas en más de 20 ciudades de primer y segundo nivel de todo el país. Sin embargo, en diciembre de 2015, casi de la noche a la mañana, el reino de las frutas en rápida expansión se derrumbó. Una gran cantidad de tiendas en Guangzhou, Shenzhen, Dongguan, Hangzhou, Nanchang y otras ciudades fueron cerradas. El 16 de diciembre, el director ejecutivo de Fruit Camp, Yide, fue secuestrado. policía, vamos...
Fruit Camp, ¿convertirte en el último inscrito en la lista de muerte de O2O? ¿Su desaparición presagia el declive del comercio electrónico de alimentos frescos? Quizás sea todo lo contrario.
O2O inverso:
Mala fruta con la perspectiva correcta
Cuando estalló la burbuja del negocio frutícola, mucha opinión pública se centró en su modelo de financiación: "asociación "Crowdfunding" y "tarjeta prepago de socio". "Tarjeta Prepago de Socio".
Especialmente para los primeros, según un modelo del acuerdo de inversión de tienda única de Fruit Business, los inversores de tiendas operados directamente son socios comanditarios de la empresa y no participan en la operación de la tienda, no son propietarios. almacenar acciones y solo participar en dividendos. Los inversionistas en tiendas de operación directa recibirán un retorno del 10% de las ventas mensuales a partir del día 45 después de completar la inversión hasta obtener 2 veces el capital de la inversión. Al mismo tiempo, también puede recibir rendimientos a largo plazo del 10% del capital original del monto de la inversión. Algunos medios también han calculado que, basándose en las ventas mensuales de una sola tienda de 500.000 yuanes reclamadas por Fruit Business, el retorno anual de la inversión de los participantes del crowdfunding alcanzará aproximadamente el 30%. Según la percepción común, los productos con rendimientos anualizados superiores al 10% tienen riesgos extremadamente altos.
Pero este no es el foco de este artículo, porque de principio a fin, el modelo de comercio electrónico de alimentos frescos creado por Fruit Business es como la fábula de Liu Bowen del "hombre que vende naranjas". , a excepción del oro y el jade.
En teoría, Fruit Business propone anteponer los servicios fuera de línea, la asignación de talentos y el control de calidad, y luego ingresar al camino en línea después de sentar una base sólida. Muchas personas ahora dependen de Internet y dependen excesivamente de él. modelo de compra en línea, y falta un comercio electrónico de alimentos frescos que carezca de promoción en la tienda física. Pero en la práctica, esto es sólo una idea correcta y no tiene nada que ver con la implementación del concepto de negocio.
Por el contrario, a juzgar por sus numerosas acciones centradas fuera de línea, puede proporcionar una referencia negativa para el comercio electrónico de alimentos frescos y otros servicios de vida O2O.
Las tiendas alejadas de la comunidad no se llaman pequeñas empresas
En un artículo suave publicado por Fruit Business en noviembre de 2015, se pueden ver las siguientes palabras: "7-11, FamilyMart y otras tiendas de conveniencia compiten por espacio El modelo de negocio de las pequeñas tiendas minoristas comunitarias, principalmente tiendas de conveniencia, tiene el potencial de reemplazar a los grandes supermercados. No hay duda de que Fruit Business se ha puesto al día con la tendencia del aumento de las operaciones de pequeñas empresas. "
Obviamente, Fruit Camp posiciona sus tiendas fuera de línea como operaciones de pequeña escala. Algunos medios revelaron que sus "tiendas están todas ubicadas en ubicaciones privilegiadas de la ciudad, con alquileres y salarios altos. Es imposible lograr grandes ganancias y, a veces, incluso sufrir pérdidas". Esta idea de disponer de ubicaciones privilegiadas no se corresponde con el actual modelo de negocio de pequeña escala basado en comunidades, sino que se acerca más a la forma de tiendas especializadas de los primeros años. Independientemente de si se hace intencionalmente para mostrar una gran fuerza y atraer socios, las tiendas de comercio electrónico o las tiendas O2O en el sentido tradicional han abandonado dicho plan de tienda.
La razón es muy simple, no importa qué forma de comercio electrónico, la fuente de ganancias es aplanar los canales al máximo y reducir los costos operativos. Las tiendas ubicadas en ciudades concurridas aumentan estos costos y son más. directamente en el área comercial. El alcance de la radiación de los grandes distritos comerciales es extremadamente perjudicial para la competencia y la expansión.
Lo que es aún más fatal es la confusión conceptual causada por conceptos operativos confusos. En informes anteriores de Fruit Business, nunca se olvida mencionar que "a través de los pedidos en línea y la entrega en tienda, se irradia dentro de un radio de 3 kilómetros alrededor de una sola tienda, logrando una entrega extremadamente rápida en una hora y resolviendo el problema del último kilómetro de la distribución de fruta". ".
Sin embargo, este modelo operativo "Internet + pequeña empresa" inevitablemente encuentra problemas como altos costos operativos y dificultades para satisfacer las necesidades de la comunidad en las actuales tiendas comunitarias O2O piloto. La comunidad "Heyke", que anteriormente costaba mil millones de yuanes y dependía del sólido sistema logístico y el diseño financiero de SF Express, era difícil de sostener. Sin embargo, la tienda de experiencias fuera de línea se abrió en el centro de la ciudad y su apertura costó millones de yuanes cuando se introdujo Fruit Business Line. Antes, si solo operamos según la idea de irradiar 3 kilómetros, la dificultad de recuperar el costo será demasiado alta.
Es más, solo vende frutas...
El comercio electrónico de alimentos frescos comenzará con productos populares
Hay muchas fruterías Entre las positivas y noticias negativas, hay una noticia que se ha perdido y es qué ventajas tienen las frutas de Fruit Camp.
Quizás la razón de esta persistencia sea aún más extraña. Fruit Business, que siempre se ha considerado una empresa de comercio electrónico de alimentos frescos, ni siquiera tiene una plataforma de comercio electrónico decente. Hasta el segundo semestre de 2015, cuando el negocio de la fruta se promocionaba en el mundo exterior, todavía se decía que "después de que se mejore el sistema de comercio electrónico...".
Una empresa de comercio electrónico de alimentos frescos con solo una plataforma en línea superficial y sus tiendas fuera de línea solo pueden operar de forma independiente. El llamado O2O inverso eventualmente avanza hacia el modelo tradicional de franquicia de frutas, que no es más que el traje nuevo del emperador "Internet+". De hecho, el comercio electrónico de alimentos frescos no es una sola línea, sino que se desarrolla simultáneamente en línea y fuera de línea. Es como un balancín si un extremo es demasiado liviano, no podrá agarrarse al suelo.
Pero esta no es la clave para resolver el enigma del comercio electrónico de alimentos frescos. Lo más importante es que la tienda de experiencias fuera de línea Fruit Business no es muy diferente de los mostradores de frutas de los supermercados de los alrededores.
Esto no es un resumen de las críticas anteriores de la opinión pública de que las empresas frutícolas no entienden la forma de gestionar la fruta, como las pérdidas, los altos precios y la estandarización, aunque estos son problemas que muchos comercios electrónicos de alimentos frescos los empresarios inevitablemente encontrarán. Pero la falta de competitividad básica es aún más fatal.
"Quiero saber, ¿por qué tengo que elegir comprarles fruta?" Para los consumidores, la palabra "fruta" en esta pregunta puede ser reemplazada por cualquier otra categoría de producto. Pero para las empresas de comercio electrónico de alimentos frescos, un posicionamiento vago como "en comparación con los mercados húmedos y los supermercados de frutas de gama baja que venden frutas de gama baja, las empresas de comercio electrónico de alimentos frescos venden principalmente frutas especiales y de alta gama" no es suficiente para resolver la confusión.
Anteriormente, las acciones de algunas empresas de comercio electrónico de alimentos frescos han respondido a esta pregunta, especialmente en el caso de las frutas. En el contexto de que los consumidores están más dispuestos a ver los productos y la experiencia fuera de línea no es suficiente, las exitosas. El auge de las empresas de comercio electrónico de alimentos frescos ha sido un punto de inflexión. Las plataformas comerciales a menudo se centran en mejorar la experiencia del consumidor.
Por ejemplo, empresas de comercio electrónico como SF Express, JD.com, Tiantian Orchard y Benlife estuvieron muy activas en 2013 y continuaron hasta la guerra de compras directas en el extranjero de Chelsea en 2015. En este sentido, Pequeña plataforma de comercio electrónico Miao Xiansheng El responsable, Le Jue, dijo una vez que las empresas de comercio electrónico de alimentos frescos gastan energía en promocionar 1 o 2 productos principales porque llaman la atención sobre las consideraciones basadas en el precio y la experiencia. Los consumidores tomarán la iniciativa de correr la voz y atraer nuevos usuarios al sitio web.
Más importante aún, esto puede compensar las deficiencias de las tiendas de experiencias fuera de línea. Las frutas "extrañas" crearán más fácilmente la rigidez de las compras de los consumidores. Como resultado, la comunicación boca a boca se expandirá a otras categorías comunes, revirtiendo el hábito de los consumidores de "ver para creer".
Quemar dinero para ampliar la escala no necesariamente aumenta la rigidez.
En toda la lista de muertes de O2O, una ley de muerte común es quemar dinero hasta que se rompa la cadena de capital, y la principal dirección del flujo de capital Todos están expandiendo ciegamente su escala, con el objetivo de cubrir a un grupo de personas lo suficientemente grande con escala para obtener efectos de rigidez y de cola larga.
Tomando el negocio de frutas como ejemplo, amplió 300 tiendas físicas en un año, cubriendo más de 20 ciudades, y planea abrir 10.000 tiendas físicas en los próximos tres años. Una expansión tan intensa de las tiendas provocará inevitablemente una incompatibilidad entre las reservas de personal y los modelos operativos. Ya sabes, la conocida cadena de frutas Pagoda tardó ocho años en abrir 100 tiendas a partir de 2002. Después de eso, se necesitaron otros cinco años para ampliar la escala a 1.000 tiendas.
Incluso bajo la expansión extrema de "Internet +", la naturaleza del crecimiento exponencial debe completar la transformación de 0 a 1, o plantar un campo de prueba primero y luego copiar la plantilla madura para lograr de 1 a NORTE.
Un comercio electrónico de alimentos frescos o un O2O con características de producto insuficientes eventualmente se deslizará hacia el otro lado, que es volver a quemar dinero. La otra cara de la moneda es utilizar una vez más la quema de dinero, los subsidios y las ofertas especiales para atraer la mentalidad "barata" de los consumidores, creando así una falsa rigidez.
En Fruit Camp, el verdadero atractivo de las diversas "tarjetas prepago de membresía" para los consumidores radica en los descuentos de "recarga 1.000 y obtén 300", o incluso "recarga 5.000 y obtén 3.000". "Fuerza preferencial". Si las condiciones operativas son normales, no hay nada de malo en dicha promoción, pero una vez que se ve obligada a obtener ganancias con pérdidas, dicha tarjeta prepaga no solo absorberá los fondos originales, sino que también provocará una liquidación bancaria. al cierre de una tienda. Esta escena se confirmó cuando Fruit Yingxing colapsó.
Un consumidor descuidado no tiene un concepto real de mercado de compradores. Simplemente cuenta una hermosa historia, pero no puede formar un patrón de competencia diferenciado con los supermercados y puestos de frutas del mercado de verduras circundantes, es difícil no ser derrotado.
Además, hay varias lecciones que vale la pena mencionar:
En primer lugar, el comercio electrónico de alimentos frescos y O2O todavía necesitan utilizar gestos ligeros para lograr el aplanamiento del canal. Por ejemplo, Life.com, que está en auge en línea, actualmente está ingresando al proyecto life O2O fuera de línea. La "conveniencia original" es cooperar con las fruterías locales en lugar de construir nuevas tiendas. Si más empresas de comercio electrónico de alimentos frescos quieren abrirse paso, aún pueden adoptar el método de una tienda central de experiencias en una ciudad + múltiples puntos cooperativos de autorecogida para lograr una difusión y cobertura efectivas. El punto de entrada final para el flujo de clientes sigue siendo online, no una tienda de experiencias.
En segundo lugar, utilizar una plataforma de red para establecer un sistema de big data puede al menos predecir las expectativas de una ciudad respecto de un determinado tipo de fruta. Este tipo de análisis de big data puede expandir la cola ultralarga del comercio electrónico y convertirse en una fuente de datos central, lo que puede garantizar que las frutas enviadas a una determinada ciudad no sean ni muy pocas ni demasiado, aumentando las pérdidas o dificultando el cumplimiento. demanda. Esta es la clave para distinguirlas de sus respectivas fruterías tradicionales.
En tercer lugar, seguir diferenciando. Para que el comercio electrónico de alimentos frescos tenga éxito, debería seguir el modelo de comercio electrónico y utilizar productos de cola larga para satisfacer las necesidades de los usuarios de cola larga. Si todos lo tienen, yo lo tengo. Lo tengo. Incluso si sólo una persona tiene una necesidad, puede tener éxito. Por supuesto, cuanto más distintiva, escasa y de nicho es la fruta, más cara es. Tiene más sentido que módulos de Internet como las reservas y el crowdfunding recaigan en el nivel de consumo que en el de financiación.
Caso de marketing 2:
Caso de presión arterial entre distribuidores causado por actualizaciones de productos de grandes marcas
En 2015, lo primero que hizo Lao Gao cuando fue Trabajar todos los días era leer el informe.
Al observar los datos cada vez peores, Lao Gao se asustó cada vez más.
Lao Gao es un conocido comerciante de bienes de consumo de rápido movimiento (en adelante, Distribuidor A). A los ojos de los demás, está ubicado en el centro de la capital provincial y tiene su propia propiedad. Derechos en un complejo de miles de metros cuadrados. Frente a él hay cuatro Un edificio de oficinas de tres pisos, con un gran almacén detrás, casi un centenar de coches y un equipo de más de 200 personas, el negocio es lo suficientemente grande como para. convertirse en un hombre rico.
Pero, de hecho, las ganancias de Lao Gao con esta marca no son tan buenas como cada año. En la segunda mitad de 2015, después de contabilizar los costos laborales y de marketing, las ventas mensuales fueron de 70.000 a 80.000 yuanes, ¡con ganancias de menos de 100.000 yuanes! ¡Esto no incluye la depreciación de los activos fijos ni los costos de financiación bancaria! Salgo temprano y vuelvo tarde, estoy molesto y frustrado. ¡El dinero que gano no son las tarifas de carga y descarga del fabricante ni nada por el estilo!
Al igual que Lao Gao, la mayoría de los clientes de la empresa A se enfrentan a un problema común: las ventas han aumentado mucho, pero ¿todavía sufren pérdidas de vez en cuando?
Pero aun así, la enorme presión de crecimiento sobre los fabricantes todavía no muestra signos de relajarse en 2016.
Finalmente, cuando Lao Liu, un comerciante en la capital de una provincia vecina, y la Compañía A "el barco de la amistad volcó", Lao Gao fortaleció su determinación de renunciar. Debes saber que Lao Liu siempre lo ha hecho. Ha sido el cliente de referencia regional del fabricante con buena cooperación y gran capacidad de ejecución, pero debido a que los productos que había estado presionando durante varios meses no completaron la tarea, ¡el fabricante lo separó!
Esto hizo que Lao Gao sintiera un escalofrío.
Renovación inminente
De 2013 a 2014, el Negocio A continuó creciendo rápidamente, con una tasa de crecimiento anual promedio del 30%, pero el motor del crecimiento se mantuvo sin cambios: la distribución densa, el núcleo. es "sumar más coches y personas", "distribución intensiva de bienes" e "inversión en promociones".
Pero cada vez es más evidente que el modelo de crecimiento expansivo logrado mediante una inversión intensiva en recursos ya no puede ser la fuente de crecimiento de esta empresa de forma indefinida.
En primer lugar, la expansión es cada vez más difícil. Todos los puntos de venta que pueden abrir tiendas han abierto tiendas y los canales están cada vez más saturados.
En segundo lugar, la competencia es cada vez mayor; Cada vez más feroz para hacerse con la participación, la guerra de precios se ha convertido en la norma y las ganancias son cada vez más escasas.
A principios de 2015, ante la exigencia del consejo de administración de un objetivo de crecimiento anual del 40%, los ejecutivos de marketing propusieron una estrategia de "transformación", cuyo punto clave era la "actualización del producto". " y "replicación de la gestión"
A principios de 2015, ante el objetivo de la junta de un crecimiento anual del 40%, los ejecutivos de marketing propusieron una estrategia de "transformación".
Primero, desarrollar y promover varios productos de alta gama con altos márgenes de beneficio bruto, lo que permite a los distribuidores ganar dinero y, al mismo tiempo, optimizar la matriz de productos y la matriz de beneficios de la empresa.
El segundo es exigir encarecidamente a los distribuidores que copien el modelo de gestión del fabricante, los distribuidores deben establecer un equipo de inspección, consultar el sistema salarial empresarial del fabricante, reformar el salario de los distribuidores, implementar el uso exclusivo de vehículos e implementar una igualación de "monopolio"
En opinión de los ejecutivos de marketing, " La clave del éxito de la transformación reside en la "contabilidad de costes". Sólo cuando el coste está perfectamente vinculado al importe objetivo se puede alcanzar el objetivo de forma eficaz. Para ello diseñaron el siguiente proceso:
1. Descomposición de tareas
La descomposición de tareas es de arriba hacia abajo, dividiéndose el total en regiones y las regiones divididas en regiones. Para garantizar su finalización, cada nivel tiene su propio pequeño cálculo, es decir, sumar algunos puntos a lo que ha recibido. Después de muchos esfuerzos, las tareas que recibieron los distribuidores fueron mucho más altas que el objetivo de "crecimiento del 40%".
2. Firma de contrato
El personal de ventas debe firmar cartas de responsabilidad de ventas anuales y mensuales. Para garantizar el éxito de la promoción de nuevos productos, también deben firmar un nuevo producto por separado. Carta de responsabilidad de ventas, complementada con ventas. El propósito de la comisión es vincular a los vendedores y distribuidores con un solo pedido, ¡obligándolos a alcanzar sus respectivos límites!
Debido a que era una gran marca, junto con todo tipo de coerción e incentivos, aunque Lao Gao tenía fuertes objeciones, finalmente se vio obligado a firmar el contrato.
3. Gastos forzados
En primer lugar, la empresa clasificó sus productos e implementó el envío gratuito en productos que representaban solo la mitad del volumen de ventas. Sin embargo, hay un costo. para obtener esta tarifa Condicional: Basado en las tareas mensuales del distribuidor como estándar, se otorgará un subsidio completo si la tasa de ventas alcanza el 95% del monto de finalización de la tarifa del subsidio. Si la tasa de ventas es inferior al 95%, a. ¡Se deducirá cierto porcentaje si es inferior al 70%, entonces! De nada. Fijar el objetivo en el 70% es garantizar que el volumen de ventas al menos en 2015 no experimente un crecimiento negativo.
En segundo lugar, la solicitud de actividades promocionales por separado debe estar vinculada al volumen planificado y las ventas mensuales. Solo cuando el volumen planificado y las ventas mensuales cumplan con los estándares se podrá obtener la tarifa completa. se deduce de acuerdo con el nivel de umbral de gastos, pero la tasa mínima de ventas mensual es del 70%. Si es inferior a este número, solo se reembolsará el 50% de los gastos de promoción.
Lo más importante es que el fabricante A requiere un control estricto del precio de suministro y el beneficio bruto del distribuidor. Al implementar actividades de promoción, el precio de suministro y el precio de los productos básicos no deben limitarse. exceder el 10%, y el beneficio bruto del distribuidor para productos nuevos no debe exceder el 10%. El beneficio bruto del producto no deberá ser superior al 20%. El objetivo es permitir que los consumidores reciban dividendos de los productos, estimulando así el consumo a largo plazo.
Finalmente, los equipos de inspección de tres niveles de la región, el departamento de ventas y el grupo realizan inspecciones de alta frecuencia de diversas actividades promocionales. Una vez que se encuentran problemas, además de las deducciones de costos, también se impondrán fuertes multas. impuesto.
Un "crimen asesino" causado por coerción excesiva
En 2015, Lao Gao fue secuestrado: debido a que los gastos de promoción los adelantó él mismo, para cubrir los costos, Lao Gao solo pudo vender bienes. No sólo Lao Gao, sino la mayoría de los distribuidores del fabricante A también se ven obligados a optar por vender productos.
El problema es que una vez prensados los productos, el problema apenas comienza:
1. Debido al prensado de los productos, el ritmo de ventas de Lao Gao se ve alterado. Los primeros 20 días de cada mes se dedican a procesar el inventario del mes pasado. Al final del mes, para obtener las tarifas, tenemos que seguir apurando el trabajo, y así sucesivamente. De esta manera, la distorsión del método de abastecimiento conduce a la distorsión del ritmo de ventas, y la distorsión del ritmo de ventas requiere que el abastecimiento continúe distorsionado, de lo contrario será insostenible.
2. Cuando hay más presión, la frescura de los productos naturalmente disminuirá. Para tratar con productos viejos, los fabricantes solo tratan con productos de alta gama y se centran en el reciclaje del inventario. , según el precio CIF, ¡obtendrás la mitad, la mitad de mí! En cuanto al coste de las devoluciones y la manipulación de productos de gama baja, a los fabricantes no les importa en absoluto. Por lo tanto, es difícil captar una gran parte del espacio de ganancias brutas que antes era elevado.
3. La eliminación frecuente de bienes usados no sólo deja a los consumidores con la impresión de que este fabricante se ha deshecho de bienes usados, sino que también ocupa la posición de ventas y las oportunidades para productos de nueva generación.
4. Veamos nuevamente la estrategia de “actualización de productos” Para lanzar nuevos productos, la región tomará la iniciativa y planificará un gran volumen de planes para los distribuidores de arriba a abajo, y evaluará los resultados. actividad del inventario del comerciante y mes a mes La tasa de crecimiento limita la cantidad de veces que un comerciante puede comprar bienes por mes y el volumen de compra que debe lograrse en una sola compra. Si el plan no se puede completar, se asignará por la fuerza. De esta manera, antes de que el mercado aceptara el nuevo producto y formara un flujo saludable, Lao Gao volvió a verse abrumado por una pila de inventario. Por el contrario, la sede obtuvo información falsa del informe de ventas inflado artificialmente, por lo que continuó aumentando las tareas mes a mes, mientras que el personal comercial de todos los niveles del fabricante continuó abasteciéndose de nuevos productos para obtener recompensas por nuevos productos. .
5. Aunque posteriormente, el Fabricante A exigió que la cantidad del pedido en los primeros siete días de cada mes no fuera inferior al 70% de los últimos siete días del mes anterior, de lo contrario se consideraría. ya que en la región se impondrían fuertes multas y exceso de existencias. Sin embargo, existen políticas desde arriba y contramedidas desde abajo. El método comúnmente utilizado en la primera línea es: realizar un lote de pedidos grandes el día 23 del mes o realizar otro lugar el día 7 del mes siguiente. Debido a que los productos se concentran en un período de tiempo corto, esto sin duda amplifica los riesgos de ventas, capital y ganancias de Lao Gao. Debe saber que una parte considerable de los productos de la Marca A tienen solo unas pocas docenas de días para no caer en los de Lao Gao. Manos, solo poder negociar dentro y fuera de manera uniforme, o incluso vender a un precio bajo, ¡no es una pérdida!
Lao Gao pronto se sintió abrumado. En noviembre de 2015, Lao Gao estaba exhausto y aún le quedaban tres meses de tareas por completar. Zhou Xin (seudónimo), el director regional del fabricante A, se mostraba muy reacio. Llamó a Lao Gao y a la columna vertebral empresarial a cargo del área, pidió un informe de trabajo y enfatizó que la deuda de esos tres meses debe estar cubierta antes de fin de año. Además de afirmar que "debe completarse", ¡Lao Gao también emitió una orden y firmó una carta de responsabilidad!
Lao Gao dijo: "¡Mira, este es mi 'certificado de responsabilidad'!"
¿Cuál es la "responsabilidad" en el "certificado de responsabilidad"?
Lao Gao estaba muy enojado. Después de todo, ¡no estaba forzando los bienes! ¡Pagar su deuda pendiente al final del año demuestra que no le importa su bono de fin de año! En cuanto al abastecimiento y el inventario elevado, ¿no debería resolverlo yo mismo?
Entonces sucedió algo que molestó al viejo Gauguin. Debido a que la tarea no se completó, Zhou Xin inmediatamente comenzó a realizar más controles de mercado en Lao Gao. Varias conclusiones de la inspección surgen una tras otra, incluida una penetración de mercado insuficiente y un rendimiento débil del terminal. En resumen, la intención es muy obvia, es decir, su infraestructura de mercado es débil, lo que afecta gravemente el cumplimiento de la misión. ¡En serio frenando la región! No solo eso, Zhou Xin también visitaba a Lao Gao de vez en cuando, armado con una pistola y un palo, ¡amenazando con dividir el mercado!
Incluso peor que Lao Gao era Lao Liu.
Hace dos años, Lao Liu respondió activamente al llamado de Zhou Xin y cortó los derechos de agencia de las marcas más conocidas, centrándose en la agencia de "franquicia" de la Marca A, y también abrió varias terminales. "franquicias" Únete a la tienda. Zhou Xin fue ascendido y, además de pequeños elogios en la conferencia, vino gente de la sede y todos fueron a Lao Liu.
En los últimos dos años, Zhou Xin ha utilizado a Lao Liu como punto de referencia para impulsar a otros clientes y los resultados han sido muy buenos. Tomemos como ejemplo el año 2014. Lao Liu tomó la iniciativa para completar la tarea de llegar a la meta, pero todos saben que lo que hizo Lao Liu fue suprimir bienes. En 2015, debido a la alta base en 2014, Lao Liu trabajó duro durante medio año pero aún así no pudo completar la tarea. Obviamente, a medida que las deudas aumentaron, Lao Liu definitivamente no podría completar la tarea durante todo el año.
El papel del benchmarking no cumplió su función, lo que afectó gravemente al desarrollo de la región. Por lo tanto, en octubre de 2015, Zhou Xin disolvió a Lao Liu.
Como sobreestimó sus capacidades y no tenía muchas marcas conocidas a mano, Lao Liu no tuvo más remedio que tragarse su ira ante el atronador golpe de Zhou Xin.
Pensó Lao Gao, las tareas son cada vez más cada año, y un día, el Lao Liu de hoy será él mismo mañana.
En lugar de invertir enormes costos, soportar una erosión de ganancias cada vez más costosa y una distribución futura incierta, es mejor salir lo antes posible.
Así, en marzo de 2016, justo después del Festival de Primavera, Lao Gao dimitió.
La premisa de adoptar un crecimiento forzado es que los márgenes de beneficio de los distribuidores no pueden verse excesivamente dañados.
En el contexto de la recesión económica, el dividendo demográfico y la reducción del dividendo del canal, es más difícil cultivar nuevos En el caso del modo de crecimiento, es más fácil y conveniente pasar la presión a canales intermedios, incluidas las grandes marcas, y muchas marcas han elegido este último. La mayoría de los gerentes de marketing también apoyan esta opción. Prefieren utilizar un enfoque "corto, plano y rápido" para llevar rápidamente la presión del canal al límite, y los distribuidores son el nodo más importante para soportar y liberar su presión.
En cuanto a la "transformación" enfatizada por muchos fabricantes, es solo un cambio de sopa sin cambiar el medicamento. En esencia, sigue siendo la forma original de forzar el útero. Tomemos como ejemplo la experiencia de Lao Gao. La llamada "actualización de productos", en forma de actividades de productos y tasas de cumplimiento de pedidos, ha vuelto a depender de los bienes. En cuanto a la "presión de costos", puede suprimirse. En poco tiempo lo más importante es el volumen de ventas, pero a mayor escala solo profundizará el volumen de ventas y el inventario de productos.
Cuando Lao Gao renunció a la agencia, Zhou Xin también dijo: "La tasa de crecimiento de nuestra empresa lideró la industria en 2015. ¿Dónde se puede encontrar una empresa así? ¿Una marca así?
Sin embargo, la marca A está completamente equivocada. El problema no es que su poder de marca sea fuerte, ni que la tasa de crecimiento siga siendo alta, sino que este modelo de crecimiento se produce a expensas de los márgenes de beneficio de los distribuidores y está impulsado por. vender productos. Y esto está destinado a no durar mucho.
Reflexión: Ante la alta presión de las grandes marcas, ¿cómo pueden los distribuidores recuperar ganancias? 1. Para diversificar el desarrollo, no dejes tus huevos. En una canasta
Tomar la iniciativa de dejar de fumar como Lao Gao es una opción, pero el requisito previo es que tienes una salida si, como Lao Liu, abandonas tus artes marciales y echas otras marcas similares. Para atender a los fabricantes, concentrarse en ser un agente de "franquicia" o construir una tienda de "franquicia" para una marca de terminal solo multiplicará los riesgos comerciales y, al final, se verá obligado a aceptar el diseño del fabricante. p>
Los distribuidores también son muy importantes. Existe el concepto de combinación de grupos de marcas. ¿Qué marcas son brillantes por fuera pero pobres por dentro, con bajas ganancias o incluso erosionando excesivamente las suyas y canalizando sus ganancias para lograr el crecimiento? En este sentido, también debemos considerar las marcas dentro del grupo en la construcción del posicionamiento del producto, ¿cuáles son productos de alto volumen? ¿Cuáles son los productos de francotirador? determine los grupos de marcas que representan, aclare el posicionamiento del producto, la combinación de productos, el nivel del producto, determine el grupo de marcas y la combinación de grupos de productos que más le convenga, mejore la rentabilidad de la combinación de productos y mejore la capacidad de resistir riesgos. p>
Sólo el diseño diversificado puede ser eficaz Evite el riesgo potencial de que los fabricantes erosionen las ganancias
2. Preste atención a la construcción de la gestión de clasificación de canales y evite "codiciosos por más"
Para las empresas de bienes de consumo, las tasas de mercado son la clave para la distribución. Es un método de evaluación muy útil para las empresas. Si dice que la tarea es pesada, comprobaré la tasa de mercado. Si la tasa de mercado es baja, significa que la hay. Todavía hay mucho espacio en el mercado. Si el precio del mercado alcanza el estándar, ¿puede el inventario de una sola tienda ser comparable al del líder de la industria? p> Pero el problema es que es posible que algunas tiendas acaben de abrir, o que no tengan suficiente tráfico peatonal, o que tengan un exceso de existencias para cobrar las tarifas de venta, o que los tipos de productos vendidos no sean adecuados, etc., ignorando las capacidades de digestión. En estas tiendas, la "distribución excesiva" y la "distribución excesiva" solo aumentarán la tasa de distribución y la tasa de exhibición, pero al final, la mayoría de ellas serán devueltas y luego tendrán que pagar tarifas de procesamiento. Inconscientemente, los distribuidores sufrieron una. pérdida oculta.
Por lo tanto, tanto los distribuidores como los fabricantes deben determinar la definición de "tasa de distribución efectiva en el mercado" que se ajuste al entorno económico regional, sin importar qué terminal, siempre que se pueda vender y cuándo. Al distribuir productos en grandes cantidades, debemos tener cuidado con la distribución excesiva en puntos de venta ineficaces e ineficientes.
El establecimiento de cuentas de puntos de venta terminales no debe basarse en documentos, ni debemos simplemente dividir los tipos según el área de negocio. y otro hardware, es necesario establecer gradualmente un modelo de división de tipos de terminales basado en el volumen de ventas, y luego aclarar los elementos de distribución básicos de los diferentes tipos de terminales, los días de facturación aproximados de cada tipo de producto y el número base de distribución de un solo producto. y el inventario que debe retenerse en una sola tienda por unidad de tiempo y, en última instancia, centrarse en puntos de venta de alta calidad para mejorar la calidad de los puntos de venta terminales. La calidad de las salidas terminales.
3. Los distribuidores deben administrar sus propios almacenes y prestar atención a los cambios en valor y cantidad.
A muchos empresarios e incluso a los gerentes de grandes marcas les gusta considerar los almacenes de los distribuidores como en muchos. En algunos casos, nuestros propios almacenes realizan pedidos directamente a los distribuidores sin su consentimiento o fuerzan la distribución de mercancías. Este tipo de comportamiento, que consiste simplemente en completar la tarea sin considerar las diferentes características de consumo de las distintas regiones, es el más repugnante. Para completar la tarea, el inventario de la empresa se convirtió en el inventario del distribuidor y los productos que no se podían vender en la región se convirtieron en el inventario del distribuidor.
Los distribuidores deben administrar sus propios almacenes y tener juicios claros sobre las tendencias, la dinámica de ventas y las condiciones del inventario de los diferentes productos. No deben renunciar al derecho de realizar pedidos de productos y deben prestar atención a la facturación mensual. tasa de rotación de inventario de los productos en el almacén y tasa de ventas mensuales de productos, y utilice juicios sobre los cambios de valor y cambios de cantidad para reducir los riesgos de inventario que enfrenta. De esta manera, cuando los fabricantes hacen asignaciones irrazonables, pueden defenderse con confianza.
4. Optimice la gestión interna, evite la duplicación irrazonable de la gestión y reduzca los costos de gestión ocultos
Los distribuidores deben ordenar el sistema de gestión y cada puesto debe cuantificarse y descomponerse en la gestión. Se deben introducir análisis de enlaces y entradas y salidas en la construcción de canales para reducir los costos de gestión ocultos.
En particular, debes evitar duplicidades de gestión que no sean adecuadas para ti. Tomemos como ejemplo la reforma salarial requerida por el fabricante A para el personal de reparto. El plan estipula salarios básicos, salarios por artículos, salarios básicos del mercado y salarios de comisiones de ventas. Además, el personal se limita al personal de reparto a tiempo completo, altos ejecutivos de las capitales de provincia y. el salario básico por persona es de 2.000 yuanes, dos personas por coche, y el beneficio bruto medio de esta marca es inferior al 15%, entonces "un coche necesita casi 30.000 yuanes más de ingresos por ventas al mes para compensar el coste del salario básico". , más los costos operativos No se puede compartir con los "automóviles especiales y entregas especiales" de otras marcas, así como con la evaluación y las comisiones de productos de otros segmentos del mercado, y los costos operativos son muy enormes. Por lo tanto, en el contexto de canales cada vez más saturados, cuando los fabricantes intentan incorporar un sistema de gestión "de alta gama", los distribuidores deben estar atentos, porque es probable que esto se apropie de una gran cantidad de los beneficios que tanto les ha costado ganar.