¿Por qué la estrategia general del grupo sólo contiene cinco elementos? ¿Por qué no se puede diseñar en una filial?

Zuojia Consulting Company cree que la colaboración es un tema que merece la atención de los directivos de la empresa. La fórmula de sinergia 1 1>2 nos dice que el valor global del grupo debe ser mayor que la simple suma de los valores de las unidades de negocio/subsidiarias. Zuojia Consulting Group cree que esta idea proporciona una base para la práctica de toma de decisiones estratégicas de la cartera de negocios del grupo, es decir, los requisitos de coordinación organizacional del grupo deben considerarse plenamente al planificar la cartera industrial. No es difícil encontrar que la cartera industrial de una empresa del grupo internacional parece ser un portaaviones que puede implementar ataques tridimensionales y una defensa efectiva, y sus unidades de negocios/subsidiarias son una formación coordinada de portaaviones de combate tridimensional. En la profunda confrontación entre las estrategias corporativas globalizadas, tenemos claro quién gana y quién pierde.

Echemos un vistazo a cómo estas formaciones corporativas de portaaviones maximizan la colaboración.

En primer lugar, algunos de ellos enfatizan el efecto de escala industrial, y sus ventajas de escala se amplifican infinitamente en todo el mundo. La sede del grupo es como el cerebro de la toma de decisiones y el mando, que dirige las sucursales del grupo; Expandir continuamente la industria global y adoptar fusiones y adquisiciones, adquisiciones, reorganización, inversión y construcción y otros medios, formó gradualmente un enorme imperio de red con una cadena industrial completa de I + D, fabricación, logística y ventas. El costo marginal de una empresa se reduce debido a su efecto de escala, y el precio de sus productos a menudo se reduce al costo final de sus competidores. Al lanzar activamente una guerra global de precios, consume continua y completamente o incluso elimina la fuerza. de sus competidores.

En segundo lugar, algunas empresas enfatizan el apoyo mutuo entre industrias en el diseño estratégico de las carteras de negocios del grupo, y la cartera industrial es hermética: algunas de ellas implementan la integración de la industria y las finanzas, y el desarrollo industrial y los negocios de inversión financiera. se apoyan mutuamente para crear un poderoso imperio industrial y financiero; forman alianzas horizontales eficientes entre unidades de negocios/subsidiarias al vincular la entrada de industrias upstream y downstream, y la sinergia producida por sus unidades de negocios/subsidiarias que se apoyan entre sí es como un triple. ejército, marina y fuerza aérea dimensionales; son aún más. Algunos incluso crean una cadena industrial "de extremo a extremo" y extienden toda la cadena industrial...

También hay algunas sedes corporativas que lo han hecho con éxito. Copia las capacidades centrales de una subsidiaria entre otras subsidiarias, la sede del grupo guía a las subsidiarias para que compartan o transfieran habilidades o recursos profesionales entre sí, de modo que cada subsidiaria pueda obtener medios técnicos nuevos o mejores en investigación y desarrollo de tecnología, producción y fabricación. logística y transporte, marketing u otros campos. Por ejemplo, la sede de Nestlé promueve la experiencia y la tecnología adquirida por el grupo en un determinado producto o mercado entre sus filiales en todo el mundo, lo que permite a la empresa utilizar continuamente sus ventajas tecnológicas para obtener beneficios. Motorola utiliza su tecnología en comunicaciones inalámbricas y semiconductores; Las ventajas tecnológicas de la empresa le han permitido desarrollar el negocio de la telefonía móvil y seguir obteniendo beneficios.

Algunos grupos empresariales incluso han lanzado concursos de alianzas estratégicas externas, ampliando la estrategia corporativa a una guerra de grupos de alianzas empresariales. En este caso, la colaboración ya no se limita a la colaboración dentro de un solo grupo empresarial. El alcance de la colaboración ha ido mucho más allá de una sola empresa y se extiende a todos los socios estratégicos y partes interesadas estratégicas de la empresa.

De esto podemos ver que la sinergia estratégica del grupo incluye la sinergia estratégica vertical dentro del grupo, es decir, la sinergia entre la sede y las sucursales también incluye la sinergia estratégica horizontal dentro del grupo, es decir; , la coordinación entre las filiales del grupo; la sinergia horizontal entre el Grupo; incluye también la sinergia estratégica con grupos de interés estratégicos ajenos al grupo; Si el director de una empresa espera obtener los máximos beneficios de la sinergia, debe comprender verdaderamente el concepto de sinergia y dominar los medios eficaces para lograr la sinergia grupal.

Independientemente de la coordinación estratégica interna vertical y horizontal del grupo, o la coordinación estratégica externa, la sede del grupo tiene una perspectiva única y ventajas organizativas para ver la coordinación estratégica que las unidades de negocio/subsidiarias no pueden tener. la planificación y el seguimiento de la ejecución estratégica requieren que cada unidad de negocio/subsidiaria mantenga una coordinación vertical con la estrategia general del grupo y obedezca el acuerdo estratégico general del grupo. La intervención del grupo también se puede utilizar para coordinar eficazmente el comportamiento de las unidades de negocio/subsidiarias para que puedan; actuar estratégicamente Cooperar y colaborar entre sí.

Por tanto, cómo demostrar e interpretar los requisitos de coordinación estratégica en todos los niveles de la organización en las actividades de planificación estratégica del grupo es uno de los elementos clave que el grupo debe considerar a la hora de planificar su estrategia.

En las últimas décadas, con el fin de comprender profundamente la sinergia del grupo y probar y mejorar continuamente las prácticas de sinergia relevantes. Los directivos de empresas, consultores, expertos y académicos han llevado a cabo muchas exploraciones arduas y hay innumerables artículos que analizan cuestiones de colaboración. Pero la gente parece haber pasado por alto un hecho: cómo utilizar un método simple y eficaz para deducir los requisitos de la sinergia estratégica del grupo en la planificación estratégica del grupo, y cómo presentar la sinergia estratégica dentro y fuera del grupo de una manera integrada y eficaz. Este tipo de estrategia de grupo La vergüenza de la planificación continuó hasta la aparición del sistema de cuadro de mando integral: necesitábamos urgentemente un método simple y eficaz para planificar e interpretar los requisitos para la coordinación estratégica del grupo.

Para el sistema de cuadro de mando integral, la colaboración está en todas partes: interpretamos efectivamente el modelo de desarrollo industrial y ganancias del grupo en el mapa estratégico del grupo y los transformamos en indicadores, metas y planes de acción tangibles. También podemos descomponerlos; elementos del mapa estratégico del grupo en el mapa estratégico de la subsidiaria para garantizar que las intenciones estratégicas del grupo se transmitan en forma de objetivos, indicadores y planes de acción. Podemos realizar análisis de colaboración estratégica horizontal interna al diseñar el mapa estratégico de la subsidiaria. requisitos de las subsidiarias para la sinergia estratégica de las subsidiarias cuando diseñamos el mapa estratégico del grupo y las subsidiarias, también podemos realizar análisis de sinergia estratégica de las partes interesadas estratégicas externas y transformar aún más las demandas de sinergia de las alianzas estratégicas externas y las partes interesadas en objetivos, indicadores, planes de acción...

1. Sinergia estratégica vertical dentro del grupo

La sinergia vertical dentro del grupo es la sinergia entre la sede y las sucursales. Al organizar la planificación estratégica general del grupo, la sede del grupo debe ser buena en el uso de la plataforma del mapa estratégico para interpretar de manera efectiva esta sinergia vertical y manejar adecuadamente la relación sinérgica entre el mapa estratégico del grupo y el mapa estratégico de la unidad de negocios/subsidiaria.

En las operaciones reales, generalmente descomponemos los objetivos, indicadores y planes en el mapa estratégico del grupo (cuadro de mando integral) directamente en unidades de negocio/subsidiarias. Y utilice esto como material original para el desarrollo de mapas estratégicos de unidades de negocios/subsidiarias para garantizar que las unidades de negocios/subsidiarias puedan demostrar plenamente las intenciones estratégicas del grupo y lograr sinergia entre los mapas estratégicos de unidades de negocios/subsidiarias y el mapa estratégico del grupo.

Caso ABC Group Co., Ltd. Sinergia Estratégica Vertical

ABC Group Co., Ltd. (el nombre de la empresa es un seudónimo), su predecesor fue fundado en 1959, es la más conocida del mundo, la más antigua y más grande de China. La base de producción de urea es también la primera empresa en China que utiliza tecnología occidental para producir amoníaco sintético y urea utilizando gas natural como materia prima. En 1999, fue iniciada exclusivamente por ABC Group Co., Ltd. e invirtió en activos productivos como amoníaco sintético y urea para establecer una sociedad anónima mediante la recaudación de fondos sociales. Ese mismo año, se emitió y cotizó en la Bolsa A. -acciones de la Bolsa de Valores de Shenzhen. ABC Group Co., Ltd. ABC Co., Ltd. tiene cinco filiales holding y es un subgrupo de un grupo holding químico. Desde su posición funcional principal, es una base de producción y fabricación a gran escala.

Para aclarar la dirección de desarrollo futuro del grupo, ABC Group ha formulado un plan estratégico de desarrollo corporativo, que utilizará seis planes principales en tres años para construir una base química líder en la industria con excelentes operaciones. Fortalecer el negocio principal, desarrollar la industria química del gas natural y la industria química del carbón y esforzarse por crear una nueva situación en la industria oleoquímica. Se ha publicado el plan estratégico del grupo, pero es más direccional y orientador, y carece de planes detallados y controles de nodos. Existe una tendencia de que varios departamentos y filiales del grupo actúen a su manera. El plan de acción para la implementación estratégica es. Lo vago y lo real Surgió una brecha insalvable entre el enfoque del trabajo y la dirección estratégica. En 2008, el Grupo ABC decidió introducir el sistema de cuadro de mando integral y utilizar el "Mapa Estratégico" como plataforma para planificar, interpretar y gestionar la estrategia del grupo para lograr la coordinación estratégica entre los departamentos del grupo y las filiales holding.

Con la ayuda de consultores, la alta dirección del Grupo ABC estableció un grupo de promoción del sistema de cuadro de mando integral y primero celebró un seminario de mapa estratégico grupal de una semana de duración para desarrollar un "Mapa estratégico" a nivel de grupo (como se muestra a continuación) como se muestra en la figura).

Para garantizar que los mapas estratégicos del grupo, las unidades de negocio/subsidiarias y los departamentos funcionales del grupo puedan demostrar plenamente los requisitos para la coordinación estratégica. La organización de primer nivel del Grupo ABC realizó un análisis de sinergias estratégicas verticales y realizó una descomposición vertical de las metas, indicadores y planes del mapa estratégico del grupo. El propósito fundamental de la alta dirección de ABC al realizar el análisis de sinergia estratégica vertical es garantizar que las intenciones estratégicas del grupo puedan transmitirse entre las unidades de negocio/subsidiarias y los departamentos funcionales del grupo a través de un mapa estratégico simple y fácil de entender.

La siguiente tabla es una tabla matricial para que la alta dirección del Grupo ABC descomponga los objetivos y planes estratégicos del grupo:

Después de completar la descomposición vertical del mapa estratégico de objetivos y planes del grupo , la alta dirección del Grupo ABC comenzó a organizar las funciones del grupo. Desarrollo de mapas estratégicos departamentales y mapas estratégicos de cinco filiales holding, requirieron que el equipo del cuadro de mando integral del Grupo ABC clasificara los temas, objetivos y planes estratégicos financieros y no financieros rotos; en cada departamento y filial para llevar a cabo la segunda ronda de estrategia. La discusión es una discusión sobre el mapa estratégico de los departamentos funcionales del grupo y sus filiales holding.

En el proceso de discusión del mapa estratégico de los departamentos funcionales del grupo y las filiales holding, el equipo del cuadro de mando integral encontró que existe un alto grado de dependencia entre el grupo y los mapas estratégicos de cada departamento y cada filial. : los objetivos financieros del grupo se descompusieron. Cada departamento y cada subsidiaria se utilizan como fuente de su análisis estratégico. Algunos temas, metas y planes estratégicos que pertenecen a las categorías de operaciones internas y aprendizaje y crecimiento en el mapa estratégico del grupo se han convertido en las estrategias finales. quieren perseguir a nivel de departamento y subsidiaria. Los objetivos y los requisitos de sinergia estratégica vertical del grupo están claramente demostrados.

La siguiente figura es un caso demostrativo del mapa estratégico de la filial de instrumentos eléctricos del Grupo ABC:

2 Sinergia estratégica horizontal dentro del grupo

Sinergia estratégica horizontal dentro el grupo es la sucursal Colaboración entre (subsidiarias, departamentos, etc.). La sede del grupo debe ser buena en el uso de la plataforma de mapas estratégicos al organizar la planificación estratégica general del grupo. También debe interpretar de manera efectiva esta colaboración horizontal y manejar adecuadamente la relación sinérgica entre los mapas estratégicos de varios departamentos, unidades de negocios/subsidiarias del grupo. En las operaciones reales, necesitamos realizar un análisis de sinergia estratégica horizontal de departamentos y subsidiarias, e identificar las dependencias de sinergia horizontal entre los distintos departamentos y subsidiarias del grupo.

Caso 2 Sinergia estratégica horizontal dentro de ABC Group Co., Ltd.

La sinergia estratégica organizacional dentro del grupo no solo incluye la sinergia vertical entre el grupo, las unidades de negocios/subsidiarias y departamentos funcionales del grupo, pero también incluye la coordinación estratégica horizontal para cada unidad de negocio/filial y departamento funcional del grupo. Por lo tanto, cuando los ejecutivos del Grupo ABC organizaron discusiones sobre mapas estratégicos, también organizaron un análisis de sinergia estratégica horizontal dentro del Grupo ABC Co., Ltd. para identificar las necesidades de sinergia entre las subsidiarias y los departamentos dentro del grupo.

El análisis de sinergias estratégicas horizontales internas se refleja primero en el análisis de las necesidades de sinergias estratégicas de los clientes internos (es decir, stakeholders estratégicos internos) y en la definición de temas estratégicos relevantes en la dimensión de clientes que toma la alta dirección del Grupo ABC. los siguientes pasos:

El primer paso es definir la propuesta de valor estratégica interna para las partes interesadas (es decir, análisis colaborativo de la demanda)

El segundo paso es identificar la propuesta de valor estratégica

El tercer paso se basa en la propuesta de valor estratégico y la determinación de temas estratégicos

Los ejecutivos del Grupo ABC descubrieron que la "Tabla de análisis de la matriz de demanda de colaboración horizontal interna del Grupo ABC" puede ayudar eficazmente a las empresas a captar las propuestas de valor de diversas filiales y departamentos del grupo.

Como se muestra en el "Mapa estratégico del Departamento de Gestión y Supervisión de Seguridad y Protección Ambiental de ABC" a continuación:

El tema estratégico de la dimensión del cliente (clientes internos) demuestra plenamente los requisitos de coordinación estratégica horizontal dentro el grupo.

La utilización del mapa estratégico como plataforma para interpretar los requerimientos de coordinación estratégica horizontal no sólo se refleja en el “Mapa Estratégico” y el “Cuadro de Mando Integral”, sino también en el “Plan de Acción Estratégico”. La alta dirección del Grupo ABC requirió que el equipo del cuadro de mando integral considerara plenamente los requisitos de colaboración horizontal de varias subsidiarias y departamentos funcionales dentro del grupo al formular el plan de acción estratégico.

3 Sinergia estratégica horizontal fuera del grupo

La sinergia estratégica del grupo no sólo incluye la sinergia estratégica vertical y horizontal dentro del grupo, sino que también incluye al grupo, sus filiales, departamentos funcionales y externos. Clientes Colaboración estratégica entre grupos externos (como proveedores, clientes de ventas, gobiernos, etc.). Por ejemplo, aclare las propuestas de valor del cliente, las expectativas y requisitos gubernamentales para el grupo, etc., y utilícelo como punto de partida para realizar análisis temáticos estratégicos de los clientes y las operaciones internas. Por lo tanto, al desarrollar mapas estratégicos en diferentes niveles del grupo, la alta dirección del Grupo ABC también organizó un análisis de sinergia estratégica horizontal externo para identificar los requisitos de sinergia estratégica de los "clientes externos" que enfrentan el grupo, las subsidiarias y los departamentos en diferentes niveles.

Utilizar el mapa estratégico para interpretar los requisitos de colaboración estratégica horizontal externa a nivel de grupo requiere que identifiquemos las necesidades de colaboración de las partes interesadas estratégicas externas en la dimensión del cliente, y analicemos y determinemos de manera efectiva los temas estratégicos relevantes, Grupo ABC alta dirección Tome los siguientes pasos:

El primer paso es definir las partes interesadas estratégicas externas

El segundo paso es definir la propuesta de valor de las partes interesadas estratégicas externas (es decir, análisis colaborativo de las necesidades)

El segundo paso es identificar la propuesta de valor estratégica

El tercer paso es determinar los temas estratégicos de los clientes y las operaciones internas en función de la propuesta de valor estratégica

Los ejecutivos del Grupo ABC creen que: Las partes interesadas estratégicas a nivel, es decir, "clientes", incluyen principalmente clientes internos - empresas de ventas y clientes externos - agencias gubernamentales y proveedores estratégicos de gas natural. Ahora revisemos el mapa estratégico a nivel del grupo ABC. Dedujeron su propuesta de valor a través del mapa estratégico, como se muestra en la dimensión del cliente (tema estratégico número C2) en la siguiente figura:

Colaboración estratégica horizontal externa. La interpretación también debe reflejarse en el grupo. En el "Mapa estratégico" a nivel de subsidiarias y departamentos funcionales, la alta dirección del Grupo ABC debe identificar las necesidades de colaboración de las partes interesadas estratégicas externas en la dimensión del cliente y analizar e identificar de manera efectiva las estrategias relevantes. temas.

Repasemos el tema estratégico numerado C2 en la dimensión del cliente del “Mapa estratégico del Departamento de Gestión y Supervisión de Seguridad y Protección Ambiental del Grupo ABC”, reuniendo la propuesta de valor del cliente externo del grupo para comprender intuitivamente cómo funciona el mapa estratégico en Se interpreta el nivel funcional del departamento. Necesidades de coordinación estratégica horizontal externa.