Gestión del desempeño para equipos de alto rendimiento

Gestión del desempeño de equipos de alto rendimiento

Introducción: Actualmente, las empresas se enfrentan a nuevos y radicales objetivos de desarrollo y a la presión de maximizar el potencial de sus empleados. El entorno empresarial competitivo y globalizado nos exige más.

Muchas empresas se esfuerzan por convertirse en organizaciones de alto rendimiento para convertirse en líderes de la industria. Sin embargo, no todas las organizaciones tienen éxito.

Crear una cultura de alto rendimiento es una necesidad empresarial

El secretario del Tesoro de Estados Unidos y ex presidente y director ejecutivo de Goldman Sachs, Henry Paulson, dijo una vez: "En casi todas nuestras empresas, hay entre 15 y 20 personas". crear el 80% del valor de la empresa. ?Si bien el alto desempeño puede provenir del mejor talento, en el entorno ferozmente competitivo de hoy, también necesitamos otros empleados para producir un alto desempeño.

Las empresas exitosas contratan líderes en todos los niveles apasionados por dos cosas: impulsar el desempeño apoyando a empleados motivados. Por otro lado, el compromiso de los empleados se impulsa mediante la creación proactiva de un entorno de trabajo en el que los empleados se sientan exitosos, valorados y orgullosos de ser parte de un equipo. El reciente estudio de Hewitt sobre las empresas más líderes del mundo enfatiza una vez más la necesidad de que los líderes continúen ejerciendo pasión, enfoque y compromiso cuando se trata del desarrollo del talento. Pueden mantener a los empleados firmemente enfocados en resultados que son igualmente importantes para las personas y los accionistas. Los empleados que trabajan en una cultura de alto desempeño regresan a casa del trabajo sintiéndose realizados e inspirados por abundantes oportunidades de crecimiento personal y profesional, todo lo cual puede tener un impacto mensurable en su negocio.

Siete elementos lógicos de la gestión del desempeño

Muchos sistemas de recursos humanos, especialmente los sistemas de gestión del desempeño, no inculcaron una cultura de alto desempeño al principio, pero la gestión basada en la obediencia sí lo hace. solo un requisito para completar una determinada tarea antes de un determinado momento. Y estos casi no tienen nada que ver con los resultados de rendimiento. De hecho, esto no sucede en un entorno organizacional de alto desempeño.

Las organizaciones de alto rendimiento responderán sí sin dudarlo a las siguientes cuatro preguntas.

¿Hay alguien responsable de los resultados correctos y de que cada empleado haga cosas importantes, se desempeñe bien y siga las reglas del proceso?

¿Sienten los empleados que nuestros paquetes de compensación e incentivos son razonables? , ya sean incentivos monetarios o no monetarios?

¿Los empleados ganan confianza para que se sientan valiosos, seguros y dispuestos a dar lo mejor de sí en el trabajo?

¿Podemos? ¿Asegurar que en cada tarea y cada puesto de trabajo existan oportunidades para que los empleados crezcan y desarrollen sus habilidades en respuesta a las necesidades del negocio?

El Anexo 1 se basa en estas cuatro preguntas diseñadas como contexto. Siguiendo los elementos de diseño y ejecución enfatizados en el marco, las empresas líderes han transformado los procedimientos tradicionales de gestión del desempeño en sus mentes, proporcionando un marco de desempeño y desarrollo rediseñado con un enfoque pragmático y práctico para crear condiciones para los empleados, dentro de las siete lógicas Luchar por la excelencia. en elementos. Estos elementos se pueden dividir en cuatro categorías amplias: Responsabilidad

Establecer objetivos de alto logro

Proporcionar entrenamiento de desempeño en tiempo real.

Recompensas

La evaluación del desempeño es más relevante;

Proporcionar una compensación "apropiada" para fomentar el desempeño sostenible.

Oportunidades

Crear oportunidades de crecimiento para cada puesto de trabajo;

Guiar a los empleados para que dominen las habilidades clave necesarias para el desarrollo futuro de la empresa.

Confianza

Mantenga conversaciones auténticas y centradas en el negocio.

En esencia, un marco de gestión del desempeño eficaz permite a los empleados centrarse en las prioridades correctas y los hace sentir responsables de completar su trabajo con éxito, motivarlos, involucrarlos y posicionarlos para que se desempeñen lo mejor posible para que se sientan bien. se valora su mejor desempeño; y les ayudamos a desarrollar las habilidades críticas que necesitan para hacer crecer su negocio. No hay duda de que si una empresa quiere alcanzar la excelencia, la gestión del desempeño es una de las claves absolutas del éxito.

Responsabilidad: establecimiento de objetivos de alto rendimiento

Una de las premisas más básicas de la teoría de la motivación es que elegimos objetivos que satisfagan nuestras necesidades psicológicas. Esto resulta particularmente evidente en un entorno empresarial basado en la búsqueda del rendimiento. Las investigaciones muestran que el principal impulsor del alto desempeño es el desafío y la satisfacción laboral. Cuando las personas de alto rendimiento trabajan en un entorno estimulante, deben pensar de forma crítica, creativa y estratégica para alcanzar su máximo potencial. A menudo están muy interesados ​​en trabajos que puedan ampliar sus talentos y satisfacer su sensación de logro.

El ex director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, dijo una vez cuando hablaba de objetivos ambiciosos: "Descubrimos que cuando perseguimos cosas que parecen imposibles, en realidad nos acercamos más a la meta". Incluso si no logramos este objetivo imposible, podemos hacerlo mucho mejor de lo esperado. ?Si bien la mayoría de las organizaciones garantizan que todos los empleados tengan metas laborales apropiadamente específicas, el verdadero desafío radica en las características de esas metas mismas (como qué tan flexibles son y qué tan bien coinciden con los resultados comerciales esperados). Para lograr un alto desempeño, los objetivos de una empresa deben ir más allá de lo que se puede lograr utilizando las condiciones existentes. GE establece objetivos agresivos para sus empleados y les da total libertad para alcanzarlos. Esto hace que GE no sólo sea rentable, sino también original en sus productos, servicios, experiencia del cliente y modelo de negocio.

El Cuadro 2 ilustra cuántas organizaciones recompensan el desempeño. Quienes reciben las recompensas más altas tienden a ser aquellos que son muy confiables y capaces de lograr sus objetivos, no aquellos que más han contribuido a la empresa. Por lo tanto, los empleados que establecen metas agresivas, aunque contribuyen en gran medida al negocio, son efectivamente penalizados por esas metas al no cumplir con las expectativas. Este tipo de entorno laboral hace que las personas se fijen objetivos bajos para aumentar la probabilidad de alcanzarlos y obtener mayores recompensas. Este tipo de búsqueda de objetivos "justos los correctos" es incompatible con una cultura de alto desempeño. En pocas palabras, las organizaciones de alto desempeño necesitan cambiar a un modelo en el que las personas que tienen el coraje de fijar metas altas no sean castigadas.

El establecimiento de objetivos adecuados puede promover resultados de alto rendimiento. Al establecer objetivos ambiciosos específicos, se pueden lograr resultados de rendimiento espectaculares. Para lograr resultados de alto rendimiento, algunas empresas establecen una meta específica, casi inalcanzable, de alto alcance que se puede completar en un tiempo específico. En P&G, los empleados con potencial serán empujados a "puestos clave" (transfronterizos o transregionales), tareas laborales llenas de oportunidades y desafíos. En este entorno, los empleados tienen que pensar activamente, afrontar el status quo y desafiar y cambiar activamente.

Esto convierte a P&G en un famoso "centro de innovación".

Para lograr este efecto, las organizaciones deben utilizar herramientas efectivas para ayudar a la gerencia en todos los niveles a comprender este enfoque y ayudar a los empleados a establecer objetivos ambiciosos que cumplan con los requisitos y logren este objetivo con éxito.

Responsabilidad: estimular el potencial de los empleados

Lo que necesitas son personas que sean buenas para motivar y estimular el máximo potencial de los demás. dijo Richard Branson, presidente del British Virgin Group. Las organizaciones de alto desempeño desarrollan la capacidad de los gerentes para gestionar el desempeño, no para gestionar el cumplimiento. En una cultura organizacional de alto desempeño, el papel de los gerentes es significativamente diferente al de otras empresas. En lugar de microgestión en un modelo tradicional de comando y control, los gerentes sirven como entrenadores de desempeño o ayudan a desarrollar el potencial y la creatividad de los empleados. . Ayudan a los empleados a alcanzar sus objetivos mediante comentarios directos y honestos.

La encuesta de Hewitt "Making Performance Management Effective" muestra claramente que el mayor desafío para una gestión eficaz del desempeño es que los gerentes carecen de las habilidades de coaching para llevar a cabo discusiones efectivas sobre el desempeño.

Un informe reciente de Worldat Work encontró que la incapacidad de los gerentes para tener “conversaciones difíciles” con los empleados es una razón clave por la cual los procesos de gestión del desempeño son ineficaces. Lise Flores-Reed, gerente de encuestas e investigaciones del Consejo Mundial de Compensación, cree que la renuencia de los gerentes a discutir las deficiencias en el desempeño de los empleados es la verdadera raíz de por qué la gestión del desempeño es tan difícil.

Los directivos en realidad se encuentran en un dilema. Tienen que guiar a los empleados y ayudarlos a crecer, al mismo tiempo, ellos son los verdaderos "ejecutores". A menudo carecen de un coaching práctico y útil, y las mejores empresas establecen métodos de enseñanza muy prácticos para ayudar a los directivos a mejorar sus habilidades de coaching. Estas empresas no se entregan a cursos académicos teóricos; en cambio, brindan orientación concreta y práctica a los gerentes de todos los niveles. Este modelo de enseñanza que imparte habilidades y métodos puede ayudar de manera simple, efectiva y rápida a los gerentes a mejorar el desempeño de una manera constructiva e innovadora.

El modelo 2? 2? Pane? que se muestra en el Anexo 3 es una herramienta de coaching valorada por los gerentes. Esta herramienta es simple y efectiva y puede ayudar a los gerentes a organizar sus pensamientos e ideas antes de entablar un diálogo. La herramienta garantiza mensajes precisos y comentarios equilibrados, lo que ayuda a los gerentes a determinar si quieren que los empleados hagan menos, más o menos de lo que quieren que hagan.

Regreso: La evaluación del desempeño es más relevante

A veces, el sistema de evaluación del desempeño también envía información incorrecta. En el sistema tradicional de evaluación de 5 puntos, la mayoría de los empleados (ejecutores estables) obtienen 2 puntos menos que los mejores. Estos empleados pensarán que incluso si hacen un gran trabajo, solo obtendrán una puntuación de C? esto, sin darse cuenta, disminuirá su entusiasmo. Steve Bennett, ex director ejecutivo de Intuit, describió una vez este fenómeno como: "Un estudiante destacado, pero sólo le damos una calificación aprobatoria".

Además, es muy difícil enviar evaluaciones de desempeño correctas a tres empleados diferentes al mismo tiempo. La dificultad no radica en hacer que todos se sientan bien, sino en motivar a los de bajo desempeño a continuar trabajando duro para mejorar su desempeño sin apagar el entusiasmo de la mayoría de los de desempeño estable y permitiendo que los de mejor desempeño obtengan un sentido especial de honor. No es difícil tratar bien con uno de los tres tipos de personas, pero no vale la pena gastar mucha energía en tratar con los tres tipos de personas al mismo tiempo. La clave es retener a los de alto rendimiento y motivar a los demás. malos intérpretes. Entonces, ¿pueden las empresas establecer un sistema de evaluación ampliamente aplicable que pueda evaluar las contribuciones de los empleados y motivar su desempeño? Podemos utilizar una combinación de calificaciones de evaluación, criterios de evaluación y procesos de calibración para permitir que los empleados con desempeño deficiente continúen trabajando duro para mejorar su desempeño y mejorar su desempeño. hacer que aquellos con un desempeño estable (la mayoría de las personas en la empresa) obtengan una sensación de logro, y aquellos que se desempeñan bien reciban honores y reconocimiento.

Recompensas: proporcione recompensas "apropiadas"

La mejor manera de motivar a los empleados a trabajar más duro y de manera más efectiva es reconocerlos y apreciarlos por lograr o superar sus objetivos. Este principio parece evidente, pero pocas organizaciones dedican suficiente energía y recursos a demostrar que motivan y aprecian a sus empleados. La práctica tradicional de recompensar a los mejores empleados a expensas de los intereses de la mayoría de los empleados ya no es aplicable hoy en día cuando escasean los talentos de alto nivel. Porque en un entorno de alto desempeño se debe recompensar a quienes están relacionados con la rentabilidad de la empresa, es decir, empleados estrella, empleados estables y algunas figuras importantes.

Las bonificaciones vinculadas al desempeño pueden motivar el comportamiento de los empleados. Un sistema de bonificación relacionado con el desempeño puede parecer simple, pero su implementación efectiva requiere una cuidadosa consideración de las perspectivas y métodos de recompensa tradicionales. Los paquetes de recompensas dependen de una variedad de factores: salario, reconocimiento, calificación y crecimiento. Estas son métricas que los gerentes deben considerar una y otra vez para satisfacer mejor las necesidades de los empleados y transmitir el valor que existe en la empresa.

A la hora de contratar, introducir claramente el establecimiento y la aplicación de estos estándares de medición a los candidatos es una buena forma de atraer talentos.

Oportunidad: guiar a los empleados para que amplíen sus capacidades

Las empresas con estructuras organizativas planas necesitan ayudar a los empleados a comprender su espacio de desarrollo profesional. El valor creado por los empleados para la empresa no está necesariamente relacionado con. sus puestos en el sentido tradicional están vinculados a la promoción, por lo que las empresas deben gestionar estratégicamente el espacio de desarrollo de cada puesto de trabajo, orientar a los empleados para que se centren en ampliar sus capacidades en diversos puestos y experiencias, y crear mayor valor para la empresa.

Las empresas de alto rendimiento pueden identificar con precisión oportunidades de crecimiento en la empresa y asignar talentos a los puestos que son más valiosos para el desarrollo actual y futuro de la empresa.

Oportunidades: dé a cada puesto espacio para crecer

La encuesta sobre compromiso de los empleados de Hewitt muestra que una de las razones más comunes que afectan la motivación de los empleados son las posibles oportunidades de desarrollo profesional. Sin embargo, a medida que las estructuras organizativas se vuelven cada vez más planas, hay menos oportunidades para que los empleados se desarrollen mediante ascensos en el sentido tradicional.

Para resolver este problema, las empresas excelentes comenzaron a intentar desarrollar las habilidades de los empleados en sus puestos actuales y ayudarlos a mejorar y desarrollar habilidades clave en lugar de depender únicamente de la promoción.

Para lograr los objetivos y el desarrollo corporativos, las organizaciones de alto desempeño una vez más consideran a los gerentes como actores clave, haciéndolos responsables de desarrollar, alentar y retener a sus empleados, y garantizar que sean conscientes y estén adecuadamente capacitados. capaz de cumplir este papel clave. Considerar detenidamente las siguientes cuatro preguntas puede ayudarle a descubrir cómo ayudar a los empleados a crecer:

¿Qué tan completo es este puesto? ¿Pueden las tareas de este puesto cubrir un contenido relativamente completo y permitir que los empleados crezcan en un período determinado? de tiempo? ¿Puedes ver los resultados de tu esfuerzo o un producto más completo?

¿El trabajo de este puesto involucra a los clientes, además del gerente? o grupo que es un cliente? ¿El empleado necesita comunicarse y negociar con el empleado como una persona involucrada en él?

¿Puede el empleado obtener comentarios directos de manera oportuna? ¿La calidad de su trabajo lo realiza directamente el trabajo o sus clientes? Para ayudarlo a ajustar o mejorar su capacidad laboral.

¿Tiene el empleado plena autonomía sobre su trabajo? ¿Un cierto grado de autonomía en el ámbito de su trabajo y el derecho a hacerlo? ¿Decidir cuál es la mejor manera de manejar situaciones y problemas?

Confianza: comportamiento honesto, conversaciones centradas en los negocios

En entornos de alto rendimiento, directivos y empleados existe una relación honesta y de confianza entre ellos. Las relaciones de confianza mutua se refuerzan mutuamente: los gerentes creen que los empleados son capaces y los empleados creen que los gerentes pueden brindar garantías y apoyo para su éxito.

Establecer relaciones entre directivos y empleados es como llenar un recipiente con agua, gota a gota. Una vez que el recipiente esté lleno de agua, cualquier empujón o golpe hará que el agua se derrame y llevará un tiempo volver a llenarlo. Lo más importante que debemos recordar es que no existen atajos en este esfuerzo. Cuando los gerentes deciden construir una relación de confianza, deben darse cuenta de que no sólo se necesitan acciones para llenar el cuenco, sino también un corazón sincero. Hay cinco C que pueden ayudarle a construir esta relación: claridad, franqueza, compromiso, cariño y comunicación.

Claridad: Claridad sobre el trabajo que se debe realizar y sus requisitos, y cómo el trabajo individual es consistente con los objetivos de la organización.

Sinceridad (Candor) Comparta sus pensamientos e ideas directamente con los empleados y no haga pequeños trucos en secreto.

Compromiso (Compromiso) Cumplir la propia promesa.

Caring (Caring) Comprométete plenamente y no hagas otras cosas que te distraigan cuando hables con los demás de forma sincera y cordial.

Comunicación (Comunicación) Proporcionar información empresarial adecuada a los empleados de todos los niveles para que se sientan conocedores. Los empleados deben comprender no solo las métricas comerciales de la empresa sino también la salud financiera de la misma para establecer prioridades para diferentes tareas laborales.

Todas estas habilidades de gerente combinadas ayudarán a construir relaciones de confianza con los empleados. La relación de confianza es como el pegamento que conecta los otros 6 elementos de diseño. Sin este componente especial, los demás componentes no serán lo suficientemente influyentes como para ayudar a desarrollar empleados de alto rendimiento. ;