¿Cuál es la estructura organizativa de (Quick) Lenovo?

El Grupo Lenovo ha pasado de tener 11 personas y 200.000 yuanes de capital cuando se fundó en 1984 a casi 10.000 empleados en la actualidad, convirtiéndose en una empresa privada china de alta tecnología con una cierta escala de integración comercial, industrial y tecnológica. empresa. Cuando un gran número de jóvenes destacados se sienten atraídos por el aura externa de Lenovo, la gente también podría entrar a Lenovo para echar un vistazo a la gestión de recursos humanos de Lenovo, especialmente su exclusivo sistema de evaluación. La estructura del sistema de evaluación del Grupo Lenovo gira en torno a las dos líneas principales de "responsabilidades estáticas + objetivos dinámicos", estableciendo un sistema de evaluación de responsabilidad laboral en el que se coordinan objetivos y responsabilidades. El marco del sistema de implementación de la evaluación incluye cuatro partes: descomposición de responsabilidades, descomposición de objetivos, combinación de metas y responsabilidades e implementación de la evaluación.

Descomposición de la Responsabilidad Estática

La Descomposición de la Responsabilidad Estática toma las responsabilidades y los objetivos como dos líneas principales, establece el "flujo de trabajo" y la "gestión de objetivos" como núcleos y se adapta a la nueva organización. Estructura y gestión del sistema de responsabilidad de grandes puestos del modelo.

El primero es aclarar el objeto de la empresa, es decir, el significado y valor de la existencia de la empresa; el segundo es establecer los principales vínculos de valor agregado y los procesos de valor agregado de la empresa bajo el objeto de la empresa, como mercado-producto-I+D-ingeniería-canal-Ventas, etc., el tercero es establecer las unidades organizativas necesarias para completar estos vínculos de valor añadido y procesos de valor añadido, y construir una estructura organizativa: por ejemplo, el producto; el departamento líder de procesos es el departamento de productos de cada unidad de negocios, el departamento líder de procesos de servicios es el departamento de servicios técnicos y el departamento líder de procesos financieros es el departamento de supervisión financiera, etc. sobre el objeto de la empresa y la estrategia de desarrollo y bajo la estructura organizacional correspondiente, explique el propósito de existencia del departamento y su exacto posicionamiento en la estructura organizacional.

Establecer responsabilidades departamentales. Las responsabilidades del departamento se refieren a las responsabilidades laborales y los proyectos de trabajo que el departamento debe realizar para lograr su propósito. Determina el alcance del trabajo del departamento y los límites de responsabilidad en el proceso de valor agregado de la empresa. El propósito determina los aspectos y la dirección de las responsabilidades del departamento, y las responsabilidades son el refinamiento y la interpretación específica del propósito. Las responsabilidades no son elementos de trabajo específicos, sino un resumen de elementos de trabajo similares. Generalmente se consideran desde los siguientes aspectos: el vínculo comercial del departamento en el proceso de valor agregado se determinan en base a varios; principales líneas de negocio que pasan por el departamento. Responsabilidades determinar los límites de responsabilidad, mejora e innovación de los modelos de trabajo basados ​​​​en las relaciones de "entrada" y "salida" entre los departamentos adyacentes al departamento. Las responsabilidades del departamento pueden desempeñar un papel a la hora de aclarar los límites de las responsabilidades laborales, reducir la superposición de responsabilidades laborales entre departamentos, determinar la configuración de los puestos del departamento y formular procesos de trabajo.

Establecer un flujo de trabajo. El flujo de trabajo incluye el proceso del trabajo en sí, la información y los procesos de control de gestión. Establece responsabilidades, regulaciones y normas dentro de los departamentos, entre departamentos independientes y entre departamentos. Por ejemplo, desde el desarrollo hasta el consumo final, una computadora debe pasar por la investigación de la demanda, la planificación del producto, la definición del producto, el desarrollo del producto, las pruebas e identificación, la transformación de ingeniería, las adquisiciones, la preparación de la producción, la fabricación, las pruebas de calidad, el transporte del producto, la preparación del mercado y la agencia. distribución - servicio al usuario - Hay muchos aspectos de la retroalimentación de información. La empresa de informática establece un proceso de trabajo sincronizado que cubre todos los vínculos laborales con estos vínculos y capacita a todos los empleados sobre cómo formular procesos de trabajo, sentando una base sólida para la coordinación departamental, los estándares operativos, la divulgación de problemas, la mejora continua y la mejora de la eficiencia.

Desarrollar responsabilidades laborales. Después de aclarar el propósito de la empresa, las responsabilidades del departamento y los procesos de trabajo que los departamentos deben seguir para desempeñar sus responsabilidades, finalmente se deben implementar responsabilidades específicas en cada puesto. Las responsabilidades laborales especifican las responsabilidades, cualidades laborales, condiciones laborales, evaluación del trabajo, etc. que debe tener un puesto estándar. Viene en forma de "Libro de instrucciones de trabajo". Las responsabilidades laborales surgen del refinamiento de las responsabilidades del departamento y de la descomposición de los procesos de trabajo. Por ejemplo, las responsabilidades de un gerente de departamento se componen de tres partes: la primera son las responsabilidades que desempeña específicamente la persona; la segunda son las responsabilidades que se dividen en responsabilidades para los subordinados; la tercera son las responsabilidades que lidera; responsabilidades del departamento y compartidas por varios departamentos.

Descomposición dinámica de objetivos

No basta con que un puesto sepa “qué hacer” y “cómo hacerlo”, también es necesario saber cuándo hacerlo. en qué medida y qué objetivo alcanzar. La descomposición dinámica de objetivos es la integración orgánica de la línea horizontal de responsabilidades y las líneas verticales de tiempo y objetivos para coordinar orgánicamente las responsabilidades y las relaciones laborales entre departamentos y puestos. El primer proceso es la planificación estratégica. El proceso de planificación estratégica consiste en especificar los objetivos de la empresa. La estrategia corporativa se centra más en dónde competir que en cómo competir.

El análisis estratégico de toda la empresa puede conducir a decisiones para aumentar los negocios, mantenerlos, enfatizarlos, restarlos importancia y ajustarlos. Los departamentos comerciales implementan estrategias en las actividades de cada unidad de la organización. La planificación estratégica de Lenovo se divide en tres niveles: esquema de desarrollo estratégico del grupo, planificación estratégica de la subsidiaria y planificación estratégica del departamento comercial. La planificación estratégica a nivel subsidiario es una guía importante para la planificación comercial anual del departamento comercial. Los resultados de la planificación comercial se implementan en el presupuesto operativo anual. El presupuesto de cada módulo comercial debe estar vinculado a la planificación comercial. Bajo la guía del principio de "refinamiento", el plan de negocios se desglosa e implementa en indicadores específicos como costo, beneficio, volumen de ventas, tiempo y satisfacción de acuerdo con el centro de responsabilidad y el cronograma. La planificación empresarial requiere primero establecer el propósito y las responsabilidades y, en base al propósito y las responsabilidades, se derivan las metas anuales con base en un análisis ambiental muy detallado. Posteriormente, se lleva a cabo el presupuesto operativo, la planificación comercial y la planificación de gestión.

Descomposición de objetivos. Para garantizar la implementación de varios planes, cada departamento líder descompondrá los objetivos en los departamentos relevantes de acuerdo con sus responsabilidades en función de la comunicación y los intercambios con los departamentos relevantes. De acuerdo con el "Plan y objetivos de desarrollo anual", cada departamento se divide en objetivos anuales, objetivos de trabajo trimestrales y planes de implementación de cada departamento dentro del departamento según las responsabilidades y el tiempo, y forma el "Plan trimestral del departamento"; el gerente de nivel de división debe seguir el "Plan trimestral del departamento". Las metas trimestrales deben desglosarse trimestralmente e incluirse en la evaluación de los cuadros a nivel de gerente de división o superior para formar el "Plan de trabajo trimestral (mensual) de la división"; desglosarse mensualmente y formularse un plan de trabajo mensual. Específicamente, los empleados deben implementar las cartas de responsabilidad laboral correspondientes. Por ejemplo, una empresa de informática adopta una "declaración de objetivos y tareas" para la política y la gestión de objetivos. Los puntos clave son: centrarse en los objetivos del departamento y los vínculos débiles, centrarse en los vínculos clave e importantes. mejorar las medidas y planes, y centrarse en promover el seguimiento de la implementación para garantizar el logro final de los objetivos. Determina los objetivos laborales más importantes que realmente puedes resolver. Hay de 3 a 4 tareas clave para un departamento o puesto en un trimestre; las responsabilidades diarias no se reflejan en la "Declaración de objetivos y tareas". Después de descomponer el propósito y los objetivos corporativos en "declaraciones de responsabilidad laboral" individuales y "declaraciones de objetivos y tareas", se ha sentado una base sólida para el seguimiento y la evaluación.

Para implementar los objetivos, primero debemos establecer una clara descomposición y correspondencia entre los objetivos y las responsabilidades. Para establecer esta conexión, el departamento de gestión del grupo ayudó a establecer una gran cantidad de diversos modelos operativos y contables. La más distintiva es la “imagen de techo” de Lenovo Computer Company. El "diagrama de la azotea" es un sistema de contabilidad de gestión de productos cuantitativo establecido por Lenovo Computer Company basado en los principios de contabilidad de gestión y su propia estructura de costos de productos. La división de computadoras de escritorio de la compañía de computadoras utilizó un "diagrama de techo" para desglosar todos los costos en honorarios de publicidad y honorarios del departamento. Los costos se dividieron en seis costos: materiales, fabricación, transporte, servicios técnicos, trabajos pendientes y finanzas. Los dos años anteriores fueron Una vez cargados los datos, se obtendrá una estructura clara de costos del producto. Estos seis costos se pueden asignar al departamento más directo, por ejemplo, el departamento de marketing se encarga de los gastos de publicidad, el departamento de operación y gestión se encarga de los gastos del departamento, etc. De esta forma, se establece una estructura de manera que la tarea de incrementar los ingresos y reducir los gastos se descompone en cada departamento, y la tarea de control de costes se descompone en cada puesto, convirtiendo cada gasto en su indicador de valoración departamental más directo.

Valoración y evaluación

Después de establecer responsabilidades y objetivos, Lenovo utiliza medios institucionalizados para evaluar a los empleados en todos los niveles:

1. Revise las reseñas con regularidad. Tomando como ejemplo la valoración y evaluación de los cuadros, los cuadros del Grupo Lenovo deben escribir un informe de trabajo, una autoevaluación y un plan de trabajo para el próximo trimestre cada trimestre en función de los objetivos de trabajo del mes anterior. El informe de trabajo y el plan de trabajo del próximo trimestre deberán ser discutidos con el superior inmediato y aprobados por ambas partes.

2. Evaluación cuantitativa, detallada al individuo. Por ejemplo, el sistema integral de valoración y evaluación de una empresa de informática se divide en dos partes: evaluación del desempeño del departamento y evaluación del desempeño de los empleados. El propósito de la evaluación del desempeño departamental es fortalecer la orientación de la empresa hacia el trabajo de cada departamento, mejorar la conciencia general del equipo de la empresa y promover la combinación orgánica del desempeño de los empleados y el desempeño departamental verificando la finalización del trabajo central y los objetivos principales de cada uno. departamento; el propósito de la evaluación del desempeño de los empleados es permitir que los empleados comprendan los objetivos de la organización, integren estrechamente el desempeño personal con los objetivos de la organización, evalúen objetivamente a los empleados, establezcan canales efectivos de comunicación y retroalimentación, mejoren continuamente el desempeño, utilicen los resultados de la evaluación para lograr incentivos efectivos y ayuden al personal. organización toma decisiones de personal.

La forma de evaluación es multiperspectiva y completa, incluida la evaluación de los superiores sobre los subordinados, la evaluación entre pares, los subordinados sobre los superiores y la evaluación mutua entre departamentos.

El propósito de la evaluación mutua departamental es evaluar los indicadores de trabajo blando de cada departamento, como "conciencia del cliente, comunicación y cooperación y eficiencia en el trabajo". Los resultados de la evaluación sirven como referencia para la evaluación del desempeño anual de los jefes de departamento. A través de la evaluación mutua entre departamentos, se descubren los problemas existentes en las relaciones laborales de la organización, el propósito de la evaluación democrática es examinar el desempeño de la gestión de cuadros, proporcionar una referencia para la selección de cuadros, proporcionar una referencia para cultivar cuadros y su autodesarrollo, y ayudar a los cuadros a entenderse claramente a sí mismos y establecer un mecanismo de desarrollo transparente y saludable para la promoción de cuadros. La evaluación del desempeño de los empleados y la evaluación del desempeño del departamento se llevan a cabo cada trimestre. La evaluación del desempeño de los empleados, la evaluación mutua del departamento y la evaluación democrática se evalúan exhaustivamente una vez al año. Todas las evaluaciones de desempeño departamentales se llevan a cabo en torno al "centro de ganancias" y deben reflejar sus respectivos negocios temáticos.

El contenido de la evaluación del desempeño de los empleados se divide en dos partes: una está orientada al desempeño laboral, que se basa en el plan de trabajo de desempeño objetivo acordado de antemano entre el superior directo y el empleado para los gerentes de; En todos los niveles, se basa principalmente en "Tres elementos de gestión" y los descompone en "plan de objetivos, orientación de incentivos, evaluación justa" y otros desempeños de gestión. La segunda es el desempeño y la capacidad conductual. Esta parte está orientada a los procesos, con diferentes estándares de evaluación y ponderaciones formulados para empleados y gerentes comunes en todos los niveles.

Al formular los planes anuales, cada departamento también formula su propio plan de evaluación anual y su plan de desglose trimestral. El plan de cada departamento se informa al departamento de gestión empresarial, que es responsable de organizar la comunicación y la negociación entre las evaluaciones comerciales pertinentes; departamentos y los departamentos evaluados, y finalmente determinar el plan de evaluación del departamento, incluidos los elementos de evaluación, ponderaciones, fuentes de datos de evaluación, estándares de puntuación, etc., el Departamento de Recursos Humanos calcula las puntuaciones de evaluación en función del plan de evaluación, y luego calcula el puntúa según las categorías de departamento y las devuelve a cada departamento. La evaluación del desempeño de los empleados se basa en la autoevaluación y la puntuación de las personas según el informe de trabajo y el formulario de evaluación del desempeño, y luego se acuerda con el superior directo el plan de trabajo y el formulario de evaluación del siguiente trimestre, que se utilizarán como base principal para la evaluación del desempeño del próximo trimestre; superior directo Sobre la base de la autoevaluación de los empleados, las puntuaciones se comparan con el formulario de evaluación del plan de trabajo y el desempeño real del empleado y su plan de trabajo, resultados finales, sugerencias de evaluación, etc. para el siguiente trimestre se revisan y aprueban, generalmente a través de comunicación cara a cara o reuniones trimestrales. El director general del departamento revisa y ajusta las calificaciones de evaluación de los empleados y departamentos, y luego las resume; el departamento de recursos humanos, que debe cumplir con el ratio de distribución habitual de las entrevistas de desempeño de la empresa: informar los resultados de la evaluación, afirmar los logros y proponer opiniones y medidas de mejora para aprovechar el potencial de los empleados, y al mismo tiempo determinar el plan de trabajo; para el próximo trimestre, y ambas partes firman y aprueban los resultados de la entrevista, si los empleados tienen objeciones importantes al proceso de valoración y evaluación, tienen derecho a apelar al gerente general del departamento o al Departamento de Recursos Humanos de su departamento y al Departamento de Recursos Humanos; Departamento Establece archivos de evaluación para cada empleado, y los resultados de la evaluación sirven como una base importante para el salario, la bonificación anual, el nombramiento y despido de cuadros, la selección de empleados destacados, la transferencia de trabajo y la evaluación y despido.