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¡Lea la siguiente información general antes de resumirla usted mismo!

Wal-Mart:

Historia de Wal-Mart

Al igual que aquella primera tienda, el Walmart de hoy todavía se rige por tres creencias fundamentales. Aunque el Sr. Sam nos haya dejado, sus pensamientos e ideas siempre nos llevarán al éxito. El éxito actual de Walmart es el resultado de no estar nunca satisfecho con el status quo de la empresa. Walmart es una empresa con visión de futuro que valora su pasado y aprende de él, pero no se queda quieta. La siguiente línea de tiempo refleja la evolución de Walmart.

Wal-Mart tiene 7.262 tiendas en todo el mundo

Wal-Mart en Estados Unidos 4.141

Wal-Mart Stores 971

Wal-Mart Mart Stores 2.447

Sam's Club 591

Wal-Mart Community Stores 132

Wal-Mart International 3.065

En el reciente Congreso de Sostenibilidad 2008 En la Cumbre, Walmart anunció una nueva estrategia de abastecimiento más rigurosa destinada a crear una cadena de suministro global ambiental y socialmente responsable.

El vicepresidente de Walmart, McDonald, dijo que Walmart ha desarrollado un nuevo acuerdo de proveedores que requiere que todos los fabricantes se comprometan a cumplir con las regulaciones locales, cumplir con estrictos estándares ambientales y de responsabilidad social, y proporcionar certificaciones y pruebas relevantes. El acuerdo se implementará por primera vez entre los proveedores chinos en enero de 2009 y se extenderá a los proveedores globales en 2011.

Walmart se ha comprometido a que para 2012, la eficiencia energética de los 200 principales proveedores que Wal-Mart compra directamente en China aumentará en un 20%. En 2009, Wal-Mart exigió que todos los importadores directos y todos los proveedores de marcas privadas y sin marca declararan el nombre de la planta de procesamiento y la dirección de la fábrica. Para 2012, Walmart también exigirá que todos los proveedores directos obtengan el 95 por ciento de sus productos de fábricas con las más altas calificaciones de responsabilidad ambiental y social. Walmart también anunció que fortalecerá las prácticas ambientales de sus tiendas para convertir a Walmart en una empresa líder en desarrollo sostenible en China. Para 2010, Wal-Mart China diseñará y abrirá una nueva tienda de demostración respetuosa con el medio ambiente que ahorrará un 40% de energía y reducirá el consumo de energía en las tiendas existentes en un 30%. En los próximos dos años, Walmart se centrará en reducir el consumo de agua en las tiendas mediante la construcción de hardware y el desarrollo de sistemas, así como la educación sobre el agua de los empleados para lograr el objetivo de ahorrar el 50 % de agua.

Tres tipos de personas piensan que es tacaño

Proveedor: ¡Es difícil ser proveedor de Wal-Mart! Porque, en términos generales, Wal-Mart intentará evitar a los intermediarios y tratar directamente con los fabricantes. Para ingresar a Wal-Mart, debe pasar por una evaluación de calificación estricta y cuidadosa y proporcionar información detallada sobre la empresa y sus productos. En este momento, Wal-Mart reducirá desesperadamente el precio de compra del proveedor hasta que el proveedor lo acepte; de ​​lo contrario, tendrá que dejar de entrar en este "imperio minorista". Si un proveedor paga un soborno a un comprador de Wal-Mart, no estará dispuesto a tener el próximo contacto con Wal-Mart. El "dolor" de los proveedores se cambia por los costos operativos ultrabajos de Wal-Mart.

Empleados: Se puede decir que Wal-Mart es muy tacaño con todos los empleados, incluida la alta dirección. El director ejecutivo de Walmart sólo conduce un Volkswagen Beetle y comparte habitación cuando viaja para ahorrar dinero. Lo mismo ocurre con los empleados. Recordatorios como "Marque 17909 y, en pocas palabras, le ahorrarán dinero" se pueden ver en todas partes en el vestíbulo de la oficina de Wal-Mart, en la ventana donde Wal-Mart recolecta muestras, un recordatorio de que "las etiquetas no se pueden usar para otros fines"; escrito claramente; en Wal-Mart, es tan simple como en un hipermercado, en el edificio de oficinas, a los empleados se les dijo más de una vez que debían recordar traer el bolígrafo proporcionado por la empresa cuando salieran a reuniones, porque el bolígrafo necesita ser reemplazado por uno nuevo...

Anunciantes: Estadísticamente, Walmart tiene muy poca publicidad, ya sea en Estados Unidos o en cualquier parte del mundo. Los grandes almacenes promedio de Estados Unidos publican entre 50 y 100 anuncios en televisión o periódicos cada año, mientras que Wal-Mart sólo hace 12. No sólo eso, los anuncios promocionales de Walmart son inimaginablemente simples. Son sólo unas pocas hojas en blanco y negro y muy pocas páginas en color.

Y no todo el mundo puede conseguir un anuncio de este tipo, ¡los clientes sólo pueden conseguir uno si compran por más de cien dólares! Lo que es aún más sorprendente es que los modelos que aparecen en los anuncios son en su mayoría hijos o familiares de empleados de Walmart. Esta publicidad frugal no es infrecuente entre las empresas Fortune 500.

Tres muy generosos

Invertir fuertemente en tecnología de la información: Wal-Mart fue uno de los primeros minoristas del mundo en invertir mucho en tecnología de la información Ya en 1978, Wal-. Mart invirtió mucho en tecnología de la información. Con ayuda, se lanzó un satélite para la gestión de la información de los sistemas comerciales globales de Wal-Mart. El sistema de transmisión y el centro de control informático de la sede de la cadena Wal-Mart en Estados Unidos son también los más avanzados en el campo del negocio de cadenas en el mundo, con una inversión total de más de mil millones de dólares. Esta enorme inversión en sistemas de equipos permite a Wal-Mart saber qué están comprando los clientes, y también puede realizar estadísticas y análisis sobre las ventas de cada producto en todo momento, y seleccionar los productos más vendidos y los de menor venta para poder hacer ajustes necesarios.

Relaciones públicas: Aunque la publicidad de Wal-Mart es deficiente, no duda en gastar mucho dinero en actividades de relaciones públicas. Walmart desempeña activamente el papel de vecino amigable en la comunidad. Para desempeñar bien este papel, los empleados de Walmart van a hogares de ancianos para cuidar a los ancianos, donan equipos de enseñanza a centros de rehabilitación para niños sordomudos y crean becas. en las escuelas... Estas "buenas acciones" le han valido a Wal-Mart elogios que no pueden medirse en términos monetarios.

La capacitación de los empleados es muy generosa: Wal-Mart considera que cómo cultivar talentos, introducir talentos y capacitar y colocar los talentos existentes es una tarea importante. Walmart ha desarrollado programas de capacitación y desarrollo para los empleados para brindarles una mejor comprensión de sus responsabilidades laborales y alentarlos a enfrentar los desafíos en el trabajo. Aunque estas capacitaciones aumentarán los costos operativos, Wal-Mart todavía está dispuesto a invertir, porque el Wal-Mart inteligente valora los generosos retornos que genera la inversión a largo plazo.

El arte de equilibrar la tacañería y la generosidad

Para cumplir su promesa de "precios asequibles todos los días", Wal-Mart hace todo lo posible para ahorrar costes y utilizar los productos más baratos para atraer la atención de Wal-Mart. Los gastos de oficina también son una parte importante del "ahorro". Wal-Mart conoce el principio de "recoger arena en una torre", por lo que intenta ahorrar lo máximo posible en todos los aspectos de la vida diaria. En términos de publicidad, aunque Wal-Mart parece un poco cutre, sus métodos de relaciones públicas "hacen el mejor uso de todo" le han dado una buena imagen social y han minimizado los costos.

Es en el equilibrio entre "tacañería" y "generosidad" que Wal-Mart ha realizado su compromiso con los clientes y ha logrado su propio rápido desarrollo. En 2003, en el ranking de las 500 empresas más importantes del mundo, Wal-Mart volvió a ocupar el primer lugar con una facturación anual de casi 250 mil millones. La realización de su brillante desempeño no puede sino atribuirse a la búsqueda de un equilibrio entre "tacaño" y "generoso". ".

Desde diciembre de 2008, Wal-Mart (China) ha lanzado promociones de reducción de precios, lo que constituye ya la tercera oleada de reducciones de precios. Como cadena minorista gigante global, las promociones de reducción de precios de Wal-Mart naturalmente han atraído mucha atención.

¿Cómo deberíamos evaluar las promociones de precios de Wal-Mart y cómo deberíamos predecir el futuro estratégico de Wal-Mart?

La crisis es oportunidad

Según el último número de "Barron's", siempre que la economía estadounidense sufre un duro golpe, Walmart puede prosperar.

En el primer trimestre de 2008, los precios del petróleo crudo se dispararon a más de 100 dólares por barril y los precios de la gasolina superaron los 3 dólares por galón. El aumento de los precios de la energía significa precios más altos y costos de vida más altos, y los consumidores están más inclinados a ir a Walmart para comprar productos asequibles. En el primer trimestre del año pasado, las acciones de Walmart subieron un 10%, lo que las convierte en una de las acciones con mejor desempeño en Wall Street.

Después de que estalló el tsunami financiero, el gobierno federal utilizó devoluciones de impuestos para estimular el consumo, y cada familia estadounidense recibió un cheque de devolución de impuestos promedio de 1.250 dólares estadounidenses. Tradicionalmente, Walmart es el lugar al que acuden las familias estadounidenses para cobrar sus cheques de devolución de impuestos.

Los bancos de inversión y las casas de bolsa elevaron sus previsiones sobre la cotización de las acciones de Wal-Mart.

JPMorgan Chase incluso publicó un informe de investigación afirmando que hay tres factores positivos importantes en Wal-Mart: Primero, la satisfacción psicológica de los consumidores de Wal-Mart ha comenzado a mejorar, y las ventas minoristas en las tiendas son significativamente mejores que las de Wal-Mart. En el pasado, los consumidores están satisfechos. Esto ayudará a las ventas de Wal-Mart. En segundo lugar, la reducción de la erosión de las ganancias en los mercados internacionales beneficiará la expansión general, especialmente en Japón.

En tercer lugar, el ajuste de la dirección de asignación de activos aumentará significativamente el flujo de caja y el rendimiento de las inversiones en 2009.

Las tres oleadas de promociones de reducción de precios de Wal-Mart China parecen hacer eco de las oficinas centrales de Wal-Mart y también verificar las predicciones de Wall Street.

Chen Yaochang "Revolución"

Wal-Mart no es invencible. En 2006, Wal-Mart se retiró de los mercados coreano y alemán. En el mercado japonés, a pesar de los sucesivos años de expansión, el desempeño ha sido pobre.

Wal-Mart entró en China en 1996 y sus negocios en China han sido relativamente lentos. En comparación con Carrefour y Trust-Mart, su ritmo de expansión se ha desacelerado significativamente. En 2007, cuando Walmart adquirió Trust-Mart, el número de tiendas Walmart era sólo 73, mientras que el número de tiendas Walmart que ingresaron al mercado chino durante el mismo período fue 101.

En febrero de 2007, Chen Yaochang se hizo cargo de Wal-Mart (China), cambió el estilo tradicional de Wal-Mart y comenzó una transformación revolucionaria. La revolución de Chen Yaochang generalmente incluye tres aspectos:

Primero, hay un cambio importante en la alta dirección y los despidos de nivel medio y, en segundo lugar, se trata de cambiar los "aumentos de precios diarios" del pasado a regulares; descuentos y promociones, promover vigorosamente "productos especiales" y reducir considerablemente las ventas Guerra de precios en tercer lugar, acelerar el ritmo de expansión.

En 2005, Wal-Mart abrió 13 tiendas en China, 15 tiendas en 2006, 23 tiendas en 2007 y 20 tiendas en 2008. Personas familiarizadas con el asunto revelaron que en los próximos años, el objetivo de Chen Yaochang es abrir 50 tiendas cada año y lograr unas ventas totales de 100 mil millones de yuanes.

En 2007, las ventas de Wal-Mart en China (incluido Trust-Mart) alcanzaron los 21.300 millones de yuanes. Es posible que, si Wal-Mart (China) quiere alcanzar sus objetivos, en el futuro sean muy frecuentes las aperturas de nuevas tiendas, así como las adquisiciones y fusiones.

Bailando en la punta de un cuchillo

No hay duda de que Wal-Mart ha traído modelos y conceptos de negocio avanzados a China y ha brindado apoyo administrativo a más de 20.000 proveedores. En China, cultivó y cultivó un gran número de pequeñas y medianas empresas. Las empresas pueden convertirse en proveedores de Wal-Mart sólo si mejoran el control de costos, la gestión de calidad, la logística y la gestión de la cadena de suministro. Wal-Mart no es la gestión de resultados utilizada por las empresas nacionales, sino la gestión de procesos basada en el análisis de datos. Siempre está ayudando a sus proveedores y socios logísticos a brindar sugerencias para mejorar el proceso.

La pregunta es: ¿cuál es la base de la rápida expansión y la guerra de precios de Chen Yaochang?

En comparación con Chan Yiu-cheung de Hong Kong, estoy mucho más impresionado por su predecesor, el estadounidense Joe Hatfield. Quizás sea el estadounidense Joe Hatfield quien verdaderamente se adhiere a la filosofía fundamental y a los valores básicos de Wal-Mart.

En noviembre de 2006, Chen Yaochang fue lanzado en paracaídas a Wal-Mart como soldado aerotransportado y, en febrero del año siguiente, sucedió a Zhong Shaoxiong y se hizo cargo de los negocios de Wal-Mart en China. Antes de esto, Chen Yaochang fue ejecutivo de una empresa láctea de Hong Kong.

Antes de jubilarse, Zhong Haowei dijo con franqueza que la expansión comercial de Wal-Mart en China iba a la zaga de Carrefour por tres razones: primero, los proveedores, segundo, el sistema logístico y, tercero, el talento.

En términos de costos logísticos, los costos logísticos de Wal-Mart en los Estados Unidos son del 4%, mientras que los costos logísticos de China llegan al 16%.

¿Cómo puede Walmart (China) reducir efectivamente los costos y apoyar las guerras de precios? ¡Este es un gran problema relacionado con los valores fundamentales de Walmart!

Arriesgarse a entrar en el mercado chino

Para ser justos, Wal-Mart (China) tiene muchas formas de reducir costes. Los proveedores que reducen los precios, incumplen los pagos, cobran alquileres, etc., pueden utilizarse como medios de preselección. Justo como lo que hacen Gome y Kaisa.

Tomemos a Gome como ejemplo. En 2008, las cuentas por pagar de Gome a Kelon acumularon hasta 70 millones de yuanes, y su pago retrasado a Skyworth se acercó aproximadamente a esta cifra.

Con la fuerte marca de Wal-Mart, los proveedores no tienen mucho poder de negociación y pueden ocupar completamente los fondos de los proveedores para una expansión de bajo costo y lograr el rápido crecimiento de Wal-Mart (China).

Las ventajas de las cadenas minoristas como Wal-Mart se reflejan en tres aspectos: primero, la escala de las tiendas (tiendas individuales), segundo, la escala de las cadenas (el número de cadenas de tiendas es lo suficientemente grande) y tercero, sistemas eficientes de logística y distribución. Estas tres ventajas principales dan como resultado, en última instancia, bajos costos y precios bajos. Pero esto es en Estados Unidos.

En China, la gran mayoría de las empresas de cadenas minoristas locales operan con deuda, utilizando préstamos bancarios y fondos de proveedores para mantener una falsa prosperidad. Si el préstamo bancario y las cuentas por pagar se liquidan, es probable que no podamos sobrevivir ni un día.

Por lo tanto, el intento de Wal-Mart de promover la reorganización de la industria mediante guerras de precios en China es completamente erróneo. Esta cadena de valor en China es muy singular.

Cuando la guerra de precios de Wal-Mart continúe, también descubrirá que muchos competidores pueden competir con usted a precios inferiores al costo. Es el propio Walmart el que no puede aguantar.

Los valores fundamentales deben regresar

Los comentaristas nacionales atribuyen el éxito de Wal-Mart al control de costos, que no es exhaustivo. De hecho, el éxito de Wal-Mart es el resultado de la interacción de dos factores principales: uno es su excelente modelo de negocio y el otro son sus valores fundamentales de cumplir fielmente con la responsabilidad social corporativa.

Solemos pensar que Wal-Mart es muy duro en las negociaciones de precios, pero no nos hemos dado cuenta de que también tiene un mecanismo de inspección de responsabilidad social corporativa: un sistema de inspección de fábricas. No importa cuántas ganancias proporcione Wal-Mart a los productos laborales de bajo precio y a los productos derivados del trabajo infantil, nunca se atreverá a tocarlos. Sus indicadores de inspección de fábrica incluyen protección ambiental, protección laboral, seguridad operativa, etc.

Una vez que las fábricas clandestinas, el trabajo infantil y los productos modificados estén involucrados, poderosas ONG, medios de comunicación e iglesias iniciarán boicots, y el Congreso podrá celebrar audiencias especiales. Sólo hay que esperar a ser condenado.

De hecho, empresas como Walmart, HP, Apple y Nike necesitan caminar en la cuerda floja entre el desempeño y la responsabilidad social.

No tengo dudas sobre las capacidades operativas de Chen Yaochang. Es totalmente capaz de realizar una expansión de alta velocidad y bajo costo, y también de librar guerras de precios y lograr hermosos resultados a corto plazo. Puede trasladar los costos adicionales de las guerras de precios a los proveedores. Los proveedores suelen tener más probabilidades de meterse en problemas cuando se sienten abrumados por la presión de los costos y no quieren perder pedidos de Walmart.

Quizás esta sea la razón por la que Zhong Haowei es conservador.

Hoy en día, cuando el rendimiento está bajo presión, Arkansas Sam necesita facturación y beneficios. Y cuando las acciones de las organizaciones no gubernamentales estén en pleno apogeo, Sam's Company se dará cuenta de que es hora de volver a sus valores fundamentales.

Gome:

Chen Xiao entró en el "trabajo" de Gome como adquirente. No existía el antiguo equipo de Yongle y se convirtió en el "presidente más solitario" de Gome, pero lo era. eventualmente incorporado. Además del azar, las propias características de Chen Guangbiao también son una de las razones. Si decimos que la "Era Huang Guangyu" fue la expansión y la gestión descuidada de Gome, la "Era Chen Xiao" marcó el comienzo de un período de gestión refinada de Gome.

Después de dos meses de agitación y vacilación, Gome Electrical Appliances (0493.HK) puso fin oficialmente a la "Era Huang Guangyu" y abrió la "Era Chen Xiao".

Gome Electrical Appliances anunció recientemente en el sitio web de la Bolsa de Valores de Hong Kong que Huang Guangyu renunció como presidente de la junta directiva de Gome Electrical Appliances, a partir del 16 de enero, el director ejecutivo de Gome Electrical Appliances, Chen Xiao, fue nombrado como; el presidente del grupo, Wei Qiuli, reelegido director ejecutivo; los miembros del Comité de Nombramientos y del Comité de Retribuciones de Gome se han ajustado en consecuencia.

Aunque el flujo de caja de Gome es preocupante y su relación con proveedores y bancos también ha sido cuestionada, Chen Xiao encendió tres fuegos nada más llegar al poder: construir un equipo de gestión profesional para fortalecer las relaciones con; cooperación de proveedores con comerciantes; optimizar los recursos de la red de tiendas.

Externo "gentil"

"Chen Xiao y Huang Guangyu tienen diferentes estilos personales. El último es muy dominante, mientras que el primero es más tranquilo y pragmático". Li Yi (seudónimo) es un antiguo miembro de Yongle y Chen Xiao era su antiguo jefe.

Li Yi dijo a los periodistas que en términos de personalidad, la relación entre Chen Xiao y sus proveedores siempre ha sido armoniosa. Antes de que Gome adquiriera Yongle, la empresa era considerada la cadena de electrodomésticos con las mejores relaciones con proveedores en China.

En 2006, se resolvió el mayor caso de fusión y adquisición hasta la fecha en la industria de cadenas de electrodomésticos de China. Chen Xiao, ex presidente de Yongle, pasó de ser un "jefe de empresa que cotiza en bolsa" a un gerente profesional que trabaja para otros. Poco después de la fusión, Chen Xiao se convirtió en presidente de Gome Electric Appliances.

Desde entonces, en la industria se ha hablado de la "tranquilidad" de Chen Xiao y del "dominio" de Huang Guangyu. El propio Chen Xiao dijo que su personaje y Huang Guangyu parecen tener una complementariedad natural y un entendimiento tácito. Ahora, después del triste fallecimiento de Huang Guangyu, la "calma" de Chen Xiao ha comenzado a convertirse en la corriente principal.

He Yangqing, vicepresidente de Cultura y Comunicación de Marca de Gome, dijo al reportero de China Business News que una de las tareas importantes de Chen Xiao al frente de Gome es optimizar la relación con los proveedores.

"Una de las estrategias centrales es que tomaremos una serie de medidas de apoyo para maximizar la relación insumo-producto de los proveedores."

"Los proveedores no están satisfechos con Gome, principalmente porque les preocupan las ganancias y problemas de contaminación "Recientemente, hemos sentido claramente que los pagos son más oportunos que antes". Julian (seudónimo) es gerente de cuentas en la tienda 3C de un fabricante de PC en Shanghai. En su opinión, el nuevo equipo de Gome dirigido por Chen Xiao puede considerar la posibilidad de incorporarse. producción para los proveedores. Esta es una muy buena señal para la industria de la cadena de electrodomésticos.

Hace dos años, cuando Chen Xiao asumió la presidencia de Gome, algunas personas comenzaron a predecir el momento de su salida. Cuando "Huang Guangyu fue arrestado" gradualmente pasó de ser un rumor a ser una realidad, Chen Xiao fue empujado al primer núcleo de poder del Grupo Gome en un corto período de tiempo. Bajo el aura de "Huang Guangyu", todavía no está claro si Chen Xiao realmente puede comenzar su propia era de personalización.

He Yangqing dijo que Gome ahora quiere construir un equipo de gestión profesional y profesional con Chen Xiao como núcleo. Esperamos lograr un mejor gobierno corporativo y hacer la gestión más transparente.

"Bien" interno

"Da a la gente la impresión de que es estable, elegante y poco decidido. Pero en realidad, piensa rápido y tiene un espíritu más innovador. en su corazón." dijo Han Jianhua, secretario general de la Asociación de la Industria Comercial de Electrodomésticos Jiaotong de Shanghai.

Chen Xiao es conocido como el "Ábaco" en la industria, lo que significa que no solo conoce bien el mercado de cadenas de electrodomésticos, sino que también tiene la astucia de un shanghainés.

Gome, bajo el liderazgo de Chen Xiao, formuló rápidamente una estrategia para 2009, no sólo para optimizar las relaciones de cooperación con los proveedores, sino también para optimizar los recursos de la red de tiendas, es decir, en la nueva etapa de desarrollo, Gome lo hará. Ya no dependerá del número de tiendas para crecer, sino que mejorará la calidad operativa de las tiendas individuales.

"Creemos que Gome ha completado el diseño de su red y tiene 1300 tiendas. Cuando el diseño de la red esté básicamente completo, ya no dependerá de la apertura de tiendas para crecer, sino que entrará en la etapa de optimización". He Yangqing le dijo a un periodista de China Business News que en 2009 Gome cerrará algunas tiendas con una eficiencia relativamente pobre, una cobertura de red irrazonable y poco espacio para el crecimiento futuro, y al mismo tiempo agregará algunas tiendas y boutiques emblemáticas. El número de tiendas se mantiene en 1.300 o ha aumentado ligeramente.

Esto parece significar que si la "Era Huang Guangyu" es una gran expansión de características extensas, entonces entrar en la "Era Chen Xiao" significa entrar en una era de gestión refinada. Con la calidad de las operaciones de una sola tienda como su punto central de crecimiento, Gome ha completado los ajustes correspondientes en la estructura organizacional y las instalaciones de soporte.

Se informa que Gome ha reformado actualmente el departamento de operaciones comerciales y ha establecido tres categorías independientes. Entre ellas, el centro de negocios tradicional, encabezado por el vicepresidente Li Juntao, se dirige principalmente a refrigeradores, lavadoras, televisores, etc. .; el centro 3C, se dirige principalmente a ordenadores y productos de telefonía móvil, con Mou Guixian a cargo, el centro de electrodomésticos se centra principalmente en pequeños electrodomésticos, electrodomésticos de cocina y baño, etc.

He Yangqing dijo que 3C y los electrodomésticos tienen mucho espacio para crecer, por lo que se fortalecerá el estatus de estas dos categorías en las tiendas Gome.

Además, Gome también ha establecido un centro de reingeniería de tiendas en su sede, con cincuenta o sesenta personas, responsables de estudiar cómo maximizar los beneficios de la tienda, incluido el diseño de la tienda, la colocación de productos, la introducción de productos y diversos procesos. , demanda de bienes y experiencia de compra por parte de los consumidores, etc. Una cantidad tan grande de trabajo de análisis muestra que el "nuevo jefe" de Gome, Chen Xiao, concede gran importancia a la eficiencia de las tiendas.

Han Zhiguo cree que la industria actual de electrodomésticos ha superado la etapa de desarrollo regular frente a la relativa desaceleración del crecimiento del mercado y el deterioro del entorno económico externo, enfatizando la eficiencia operativa de una sola tienda. es una estrategia deseable.

Evaluación bilateral

Esta astucia proviene de un profundo conocimiento de la industria.

De hecho, después de la fusión de Gome y Yongle, Chen Xiao tuvo dos evaluaciones completamente diferentes en la industria. Una teoría es que Chen Xiao es el más progresista y adaptable a la tendencia entre varios gigantes de la industria. Para revitalizar la industria de electrodomésticos de China, ha sacrificado muchos intereses personales. Después de la fusión, la industria de cadenas de electrodomésticos de China entró en la era de competencia duopolio entre Gome y Suning.

Mirándolo desde otra perspectiva, en la industria minorista de electrodomésticos de China, Chen Xiao es un "pez grande" que alguna vez nadó más rápido, pero luego se quedó atrás y finalmente no sabía nadar. De destacado "jefe" a "asalariado", tras entrar en Gome, sin que los "viejos" le siguieran, se convirtió en el director general más solitario, actuando como un "diaosi". Administrar Gome como un "diaosi".

"Deje de lado las opiniones personales y vuelva a la propia empresa. Desde la perspectiva de la industria de los electrodomésticos, Chen Xiao es un candidato muy adecuado.

Tiene la mentalidad de un directivo profesional, lo que favorece una estructura de gobierno más estandarizada de las empresas que cotizan en bolsa. Al mismo tiempo, prestará más atención a la profesionalidad y la carrera, al menos no en el sector inmobiliario. "Un alto funcionario de la industria de la cadena de electrodomésticos comentó así.

Desde un joven sin un centavo en Shantou sin antecedentes hasta el hombre más rico de China, Huang Guangyu realmente ha establecido una marca en el campo del hogar. cadena de electrodomésticos incomparable con sus pares Gome Empire En el campo de la cadena minorista de electrodomésticos de China, Huang Guangyu fue la primera persona en descubrir el potencial económico de esta industria y maximizarlo. Pero, lamentablemente, Huang Guangyu siempre estuvo tratando de jugar. Al margen, finalmente fue eliminado. Este modelo se acabó. "Cada vez que hay una política importante, siempre espera que podamos descubrirla y estudiarla lo antes posible". Advirtió a sus subordinados: Las cosas que el público reconoce a menudo son imposibles de hacer, y las cosas que el público piensa que son imposibles a menudo se pueden hacer.

Hasta cierto punto, el dilema de Gome es que no puede evitarlo. El modelo de negocio lo pone en riesgo.

¿Cuál es el secreto de la expansión de bajo costo del número de tiendas de Gome? Un ejecutivo de Gome le dijo a este periodista que cuando se abra una nueva tienda, Gome requerirá la administración de la propiedad. La empresa debe brindar al menos tres meses de apoyo. Hay un período sin alquiler, y la decoración antes de la inauguración solo toma 2 meses, y la compra y distribución de bienes solo toma un día. Esto ahorrará un mes de alquiler de la propiedad. y Gome no necesita pagar ningún honorario por la decoración antes de la apertura, y el constructor lo pagará por adelantado. Como Gome abre hasta 200 tiendas cada año, Gome tiene fuerza absoluta en las negociaciones de financiación anticipada. El período de pago del proyecto puede ser de hasta 6 años en su punto máximo, y Gome solo debe dinero para proyectos de renovación. Asciende a más de 2 a 3 mil millones de yuanes. Cuando se abre la tienda, Gome cobra varias tarifas de entrada y tarifas de apertura de nuevas tiendas.

Una vez que se reveló el secreto de la cadena de electrodomésticos: el atributo financiero, Huang Guangyu confió en su naturaleza de "tres cosas que deben hacer". maximizar el modelo de apertura de tiendas de capital + financiación anticipada, y las tiendas recién abiertas se cargaron constantemente con empresas que cotizan en bolsa para obtener efectivo de Capital. En septiembre de 2008, el número de tiendas de Gome Electric Appliances se había ampliado 11 veces a 847.

Este enfoque radical se refleja también en una gestión de alta presión. En determinadas operaciones y en la gestión, Gome prefiere utilizar "incentivos negativos" para movilizar el entusiasmo de los empleados, para no caer en el fondo de la evaluación del desempeño. 300 a 400 yuanes Los empleados de la tienda con bajos ingresos (generalmente más de 1.000 yuanes al mes) y los gerentes (generalmente entre 2.000 y 4.000 yuanes) encontrarán formas de mejorar el rendimiento del día, y peor aún, también encontrarán. formas de obtener ingresos adicionales, por ejemplo, sin el conocimiento de los consumidores, vendiendo productos a un precio superior al precio de promoción del fabricante, o simplemente vendiendo productos de forma privada diciendo que la caja está demasiado ocupada o temporalmente agotada. "No es raro", reveló un empleado de Gome. p> La gestión militarizada es la mejor interpretación del estilo personal de Huang Guangyu y, de hecho, es la clave para determinar la situación competitiva de los gigantes de circulación de Gome, Yongle y Dazhong.

Zhang Dazhong, el fundador de Dazhong Electrical Appliances, suele hablar en privado durante una visita, cuando había una disputa de precios entre un cliente y un promotor, él estaba dispuesto a tomar la decisión final personalmente y sorprender al cliente. Al Sr. Zhang también le gusta pararse en la entrada y salida de la tienda, encender un cigarrillo, observar en silencio el flujo de personas y hacer ajustes estratégicos basados ​​en los resultados de la observación del día siguiente. En comparación con los informes de ventas en papel, este gigante minorista de electrodomésticos de 60 años prefiere las caras sonrientes y la atmósfera abarrotada de los clientes en el lugar, y disfruta de esta cultura corporativa tipo "camarero de tienda".

Pero el ganador final fue Huang Guangyu. La estrategia de Huang Guangyu no es ser el número uno en todas las regiones, pero si Gome ingresa a más regiones con sus sólidas capacidades de cobertura, dominará el país. Al final, Eagle Culture, que tiene una vista aguda y se mueve como un rayo, incorporó a Sanlian, líder de Yongle y Shandong Home Appliances, que son conocidos por sus "tiendas" y "buenas relaciones con los proveedores".

Huang Guangyu también ha interpretado "pequeñas ganancias pero rápida rotación" y "efecto de escala" al extremo. Sin embargo, cuando este bajo precio se basa en canales ilimitados y conflictos en el extremo superior de la cadena industrial. La rápida expansión de Gome en realidad está pidiendo vecinos.

El deseo desesperado de Gome por hacerse con el plazo de la cuenta de caja se nota por todas partes. El 5 de marzo del año pasado, Gome, Yongle, Dazhong, Black Swan, Golden Sun y otras tiendas del Grupo Gome lanzaron simultáneamente el plan de seguro ampliado "Anjia Insurance".

Dependiendo de la categoría del producto y otros factores, el período de garantía extendida varía de 1 a 4 años y la tarifa de la garantía extendida es aproximadamente el 4% del precio del producto. Para promover este método, Gome estipula que por cada 10 productos vendidos, 2 productos deben tener una garantía extendida. Si el empleado no completa la tarea, será multado con al menos 100 yuanes, lo que hace que casi todos los clientes tengan que enfrentarse. la promoción de promotores. "Los empleados fueron los que más se quejaron de esto y algunos preferirían ser castigados antes que seguir adelante". Dijo un alto directivo.

Para los estados financieros de Gome, la garantía extendida es de hecho un beneficio adicional generoso. Según la persona mencionada, el 40% de las primas diferidas van a Gome, y esta parte se convierte en el beneficio neto de Gome, el otro 40% va a la compañía de garantía y el 20% a la compañía de seguros; Los costos reales incurridos son mínimos. En el tercer trimestre de 2008, las ganancias de Gome por garantías extendidas superaron los 67 millones de yuanes, y la tasa de garantía extendida para productos completos fue del 3,8%, lo que representa casi el 4% de sus ganancias totales.

La introducción de la garantía extendida en realidad refleja el hambre de fondos de Gome. 2008 es un período crítico para el declive de la prosperidad de Huang Guangyu. En ese momento, Huang Guangyu pagó al menos más de 4 mil millones de yuanes para adquirir las acciones de Dazhong y Sanlian. La adquisición de Zhongguancun Technology, que se ha enredado aquí, también costó casi mil millones de yuanes. A finales de 2007, las reservas de efectivo de Gome eran sólo de 6.200 millones de yuanes. En el tercer trimestre de 2008, las tenencias de efectivo de Gome habían caído un 5%. Al mismo tiempo, el inventario de Gome aumentó un 50% y las cuentas por pagar y por cobrar de Gome aumentaron un 20% a 16.500 millones de yuanes.

El efectivo de 3.600 millones de yuanes para la adquisición de Dazhong es la mayor cantidad de efectivo pagada por Huang Guangyu desde su lanzamiento. Según el acuerdo entre las dos partes, el precio de adquisición se pagará en cinco cuotas. , siendo el último pago el 1 de septiembre de 2008. , pague 600 millones de yuanes. Un alto ejecutivo de Dazhong Investment (la entidad a través de la cual Zhang Dazhong vendió Dazhong Electrical Appliances para inversión) confirmó a esta publicación que el pago por la adquisición de Dazhong por parte de Gome aún no se ha pagado.

En Gome, si un dependiente de una tienda tiene una disputa con un cliente y el cliente se queja, el dependiente de la tienda será despedido inmediatamente. "Gome quiere desesperadamente mejorar su servicio, olvidándose por completo de sus empleados y está muy ansioso por lograr un éxito rápido". Un empleado de Gome se quejó.

En las tareas de arriba hacia abajo emitidas por Gome, los detalles que deben enfatizarse en la industria minorista a menudo se ignoran. Lo que se entrega a las tiendas son siempre indicadores de desempeño en lugar de una ejecución detallada. Por tanto, el nivel de gestión y la calidad del servicio de cada tienda varían ampliamente. La estructura organizacional interna de Gome es compleja y caótica, y los gerentes en todos los niveles cambian con frecuencia, lo que también causa caos en la gestión. A veces, el contenido de los documentos emitidos por varios departamentos funcionales no es uniforme en la industria minorista que enfatiza la respuesta rápida, la eficiencia de la ejecución es grande. reducido. Por ejemplo, cuando una tienda en una ciudad del sur pidió instrucciones a la sucursal sobre un detalle del negocio de garantía extendida, la gerencia de la sucursal respondió que ellos mismos no podían resolverlo.

En 2001, Grupo Gome comenzó a preparar un sistema ERP. Después de dos años de integración y construcción, se completó en 2003. En junio de 2007, Gome completó con éxito la integración del sistema Yongle ERP, cubriendo 49 sucursales de primer nivel y 181 sucursales de segundo nivel del sistema Gome. Para este sistema, Gome tiene una reputación mixta internamente. Lo bueno es que todo está en orden, cubriendo más de 200 ciudades, y cada entrada y salida financiera tiene la visión de Huang Guangyu; lo malo es que la vitalidad de base por la que Gome es famoso está suprimida en todas partes;