¿Cuáles son las herramientas para el control de ventas?
Las herramientas que suelen utilizar los gerentes de ventas para gestionar y controlar el equipo de ventas incluyen formularios de gestión, reuniones de ventas periódicas, observaciones de seguimiento y entrevistas informativas. Si utiliza estas cuatro herramientas de forma científica y racional para formar un todo unificado, podrá gestionar y controlar eficazmente el equipo de ventas y llevarlo a lograr un rendimiento de ventas extraordinario.
Formularios de gestión
Los formularios que los gerentes de ventas exigen que los vendedores completen generalmente se dividen en tres tipos: formularios de planificación (incluidos registros de trabajo, planes de trabajo semanales, planes de trabajo mensuales, planes trimestrales). tablas, planes anuales); tablas de información de mercado (incluidas tablas de información de la competencia, tablas de perfil de clientes, tablas de resumen de desarrollo de clientes);
Los gerentes de ventas deben prestar atención a lo siguiente al utilizar formularios para la gestión: Primero, distinguir los puntos clave. Para los vendedores, los tres formularios más utilizados son el horario de trabajo mensual, el horario de trabajo semanal y la hoja de registro de trabajo. Las empresas con tecnología de producción compleja y altos precios unitarios de los productos deben utilizar planes de trabajo semanales como puntos de control del gerente de ventas; las empresas que producen bienes de consumo de rápido movimiento deben utilizar registros de trabajo como puntos de control del gerente de ventas. Los planes mensuales, los planes semanales y los registros de trabajo deben reflejarse, interrelacionarse y conectarse entre sí. En segundo lugar, el contenido del formulario es simple y práctico. En términos generales, el tiempo que les toma a los vendedores completar los formularios de gestión no debe exceder la media hora en promedio todos los días. Si excede la media hora, les tomará tiempo visitar a los clientes, lo que tendrá un impacto negativo en la eficiencia general. de representantes de ventas. En tercer lugar, claridad. Es decir, no puede ser vago y general. Por ejemplo, la formulación de columnas como "tiempo, nombre del cliente, estándares, resultados" debe ser clara y los requisitos de llenado también deben ser claros. Cuarto, hay continuidad entre el pasado y el futuro. Por ejemplo, el orden del plan de trabajo debe ser plan de trabajo trimestral, plan de trabajo mensual, plan de trabajo semanal y tabla de registro de trabajo, de lejos a cerca, rodando y refinando, y hay continuidad entre cada tabla. Quinto, es verdadero y verificable. Por ejemplo, el contenido como "nombre de la empresa, nombre del cliente" diseñado en el registro de trabajo se puede verificar fácilmente comparándolo con la tabla de perfil del cliente. Si es necesario, el gerente puede verificar la información proporcionada por el vendedor por teléfono o visitando la información falsa. Sexto, orientación. El director de ventas puede orientar al personal de ventas en su trabajo específico comprobando el contenido cumplimentado del formulario de gestión.
Siempre que el formulario diseñado por la empresa cumpla con los seis requisitos anteriores, es razonable. Además, el gerente de ventas debe tomar las medidas correspondientes para evitar que el vendedor se resista, sea superficial o no utilice la gestión de formularios para que la gestión de formularios sea realmente eficaz.
Reuniones de ventas periódicas
El equipo de ventas tiene seis reuniones periódicas comunes: reunión de la mañana, reunión de la tarde, reunión semanal, reunión semestral, reunión anual y reunión especial. Los objetivos convencionales de las reuniones de ventas periódicas incluyen principalmente felicitar a las personas avanzadas, motivar al grupo, recopilar información, advertir y enfatizar, resolver problemas, asignar tareas, capacitaciones y seminarios, etc. Es imposible lograr todos los objetivos en una sola reunión. Las reuniones de corta duración y de alta frecuencia se utilizan principalmente para recopilar información, incluidos clientes, mercados, competencia, acuerdos de trabajo, progreso del proyecto, etc., las reuniones de larga duración y de baja frecuencia se utilizan principalmente para resolver problemas, incluida la asignación de planes de ventas; , clasificación de procesos comerciales internos, etc. Manejar las quejas de los clientes, etc.
Los gerentes de ventas deben prestar atención a lo siguiente al organizar reuniones de ventas:
Primero, estar completamente preparado antes de la reunión. El contenido que se discutirá en la reunión ordinaria debe decidirse de antemano; de lo contrario, no sólo perjudicará la comprensión de los participantes, sino que también creará cuestiones superfluas y causará impactos negativos.
En segundo lugar, no eclipses al invitado. Debe quedar claro que el propósito de las reuniones de ventas periódicas es gestionar el equipo y mejorar el rendimiento. El tema de la reunión debe ser el personal de ventas participante y no el gerente de ventas individual. Las reuniones regulares no deben convertirse en un lugar para el gerente de ventas. para mostrar su poder. Si el gerente de ventas trata las reuniones periódicas como un lugar para mostrar autoridad o mostrar su experiencia y conocimientos, definitivamente no logrará buenos resultados.
En tercer lugar, controlar el tiempo. Si hay palabras, será largo; si no hay palabras, será corto. Al organizar reuniones periódicas, los directores de ventas deben tener un buen sentido de la proporción y tener una idea de los costes de las reuniones. Esto es especialmente importante para los directivos que tienen buenas habilidades expresivas y un fuerte deseo de expresarse. Cuarto, evite criticar a las personas. Esto es tan importante que incluso puede alcanzar el nivel de principio. Es necesario "elogiar en el lobby y criticar en la trastienda".
Criticar duramente a alguien durante una reunión normal a menudo puede afectar el estado de ánimo de todo el equipo. Quinto, no inicies una gran discusión con opiniones. Como gerente que preside la reunión, si dice casualmente: "Si tiene alguna pregunta sobre productos, cooperación interna, operaciones, publicidad y soporte de la empresa, etc., plantéela tan pronto como se publique esta declaración". Imagínense qué desastre fue la reunión. Después de que todos plantean la pregunta, se la echan al gerente y a la empresa. Además, muchos problemas son difíciles de resolver en una reunión de ventas regular y algunos problemas ni siquiera pueden ser resueltos por el departamento de ventas. Sexto, se deberá levantar acta de la reunión. Especialmente para reuniones periódicas especiales, reuniones mensuales, reuniones semestrales, etc. que se centran en la resolución de problemas, después de la reunión se debe redactar un acta de la reunión para que todos los participantes puedan entenderla. A través de esta reunión, qué problemas se descubrieron y resolvieron, qué problemas quedaron sin resolver, qué acciones de seguimiento se necesitan y quién es responsable de rastrear e implementar las acciones de seguimiento. Cree actas de reuniones para facilitar la preparación y revisión de la próxima reunión ordinaria.
Observación de seguimiento
El gerente de ventas debe acompañar a los vendedores a visitar a los clientes, observar y comprender su desempeño en todos los aspectos, proporcionar bases objetivas para mejorar su calidad y capacidad, y al menos al mismo tiempo comprender el mercado, los clientes, la competencia y otros aspectos. Si el gerente de ventas descuida el seguimiento y observación de los vendedores, ocurrirán los siguientes problemas: los clientes pierden el control, se confunden por la apariencia superficial de algunos vendedores, pierden el juicio sobre los clientes y el mercado, quedan a merced de los subordinados, etc. . Por lo tanto, la observación de seguimiento es un método eficaz para que los gerentes de ventas gestionen y controlen el equipo de ventas.
El gerente de ventas debe hacer lo siguiente al utilizar la observación de seguimiento:
Primero, debe haber un número determinado de visitas. Por muy familiarizado que esté el director de ventas con este mercado regional, no puede estar demasiado lejos de sus clientes. Debido a que los clientes cambian en cualquier momento, el equipo de ventas también es una gran variable. Sólo completando un cierto número de visitas podemos comprender y comprender verdaderamente el mercado. De hecho, el propósito de controlar el equipo es controlar el mercado. Si primero puede comprender la situación del mercado, será mucho más fácil controlar al equipo de ventas.
En segundo lugar, cuando visites países extranjeros, debes "permanecer de su lado". Cuando los gerentes y subordinados visitan a los clientes, intentan dejarles hablar sobre cosas que los vendedores pueden manejar. Por supuesto, los clientes tendrán esta mentalidad: ahora que el gerente está aquí, será más fácil para mí contarles algunas cosas directamente y pedirles las condiciones directamente. En este momento, el gerente de ventas debe hacerse cargo del tema, pero no debe expresar su posición de inmediato, sino que debe autorizar al vendedor a darle al cliente la respuesta final. Si el gerente hace todo, el vendedor se retirará hacia atrás y le resultará difícil observar su potencial y juzgar el estado de su trabajo inicial.
En tercer lugar, no te apresures a dar consejos. Algunos gerentes señalan la nariz del vendedor y maldicen tan pronto como salen por la puerta del cliente, lo que ejercerá una gran presión sobre el vendedor. Si hay alguna pregunta, es mejor escribirla primero. Las cuestiones generales se deben enfatizar en la reunión ordinaria. No es demasiado tarde para discutir cuestiones individuales en el viaje de regreso o durante una sesión informativa por separado. Cuarto, lea más, escuche más, pregunte más y recuerde más. En primer lugar, prestar atención a cada detalle del cliente; en segundo lugar, cuando el cliente habla con el vendedor, debe escuchar con atención, anotar los puntos dudosos y luego hacer preguntas sobre esos puntos dudosos, lo que a menudo tiene buenos resultados. Además, intenta hablar lo menos posible a menos que sea necesario. Incluso cuando hables, debes "pensar en lo que dices" y no "apresurarte a hablar". Porque es posible que el gerente no conozca al cliente tan bien como al vendedor, y es posible que no comprenda completamente los antecedentes del contacto del vendedor con el cliente. Si no se hace bien, puede estar "cooperando", causando efectos adversos al cliente. , y también perjudicando al cliente.
Conversación informativa
La conversación informativa es una comunicación cara a cara entre el gerente de ventas y el vendedor. En términos de forma, las conversaciones informativas son efectivas uno a uno. El contenido de la conversación trata principalmente del resumen y el plan del vendedor durante un período de tiempo. El tiempo de información se puede dividir en horarios regulares e irregulares.
Las principales razones por las que es necesaria una conversación informativa sobre el trabajo son:
En primer lugar, proporciona una plataforma para que los vendedores y gerentes se comuniquen.
Muchos gerentes de ventas tienen esta experiencia: descubrieron que la visita reciente de un subordinado a los clientes no fue eficiente y querían saber el progreso real de sus visitas y el estado actual del seguimiento de los clientes. Sin embargo, cuando le preguntaron sobre su proceso de ventas, respondió. Descubrí que el vendedor tiene grandes preocupaciones. ¿Tiene el gerente alguna opinión sobre él? Fue evasivo en sus palabras, e incluso durante mucho tiempo después, su estado no se ajustó. Por lo tanto, la mejor manera es tener regulaciones claras sobre las "entrevistas informativas" en el equipo de ventas y pedir a cada vendedor que hable sobre los detalles de las ventas. De esta manera, el vendedor se sentirá mucho menos estresado cuando le pregunten sobre las visitas de trabajo y los detalles del avance de los pedidos de los clientes.
En segundo lugar, comprenda los pensamientos reales del vendedor y descubra problemas profundamente arraigados. Aunque en las reuniones periódicas se fomenta la comunicación abierta y honesta, es difícil cambiar los hábitos de comunicación de los chinos. En público, los vendedores no pueden decir ciertas cosas debido a sus propios sentimientos y los de los demás. Muchos vendedores ven ciertos problemas muy claramente e incluso tienen sus propias ideas para resolverlos, pero simplemente adolecen de la falta de un canal formal para expresarlos directamente a sus gerentes o a la alta dirección. Si hay una "conversación informativa" formal y es una conversación de tipo laboral "uno a uno", será más fácil hablar libremente.
En tercer lugar, transmitir formalmente la información al vendedor. Los gerentes de ventas a menudo deben organizar planes para sus subordinados y evaluar su desempeño durante un período de tiempo determinado. En comparación con las tres primeras herramientas, la "entrevista informativa" es la más específica y formal.