180624 Segunda curva[3] Red de valor

1. Definición y connotación de red de valor

2. Modelo de red de valor simplificado

2.

1. El cliente es Dios

2. El caso de fracaso de la empresa de unidades de disco

3 La restricción del margen de beneficio bruto

4. Cobertura de los competidores

Tercero, caso de Lenovo

1. Dependencia de la competencia

2. Dependencia de la red de valor

3. dependencia

1. Modelo de red de valor

1. La definición y connotación de red de valor

La red de valor es una red intangible compuesta de tecnología, productos, mercados. , capital, organizaciones y otros factores económicos. Hay tantos factores como factores en la economía. Estos factores se combinan para anclar a los participantes del mercado en una determinada red de valor.

2. Modelo de red de valor simplificado.

Para entender las redes de valor, necesitamos un modelo simple. En economía, el modelo más simple es el modelo de oferta y demanda. Podemos extraer un elemento de cada uno de los modelos de oferta y demanda, que pueden simplificarse enormemente.

Extraemos el elemento "técnico" de la oferta y el elemento "de mercado" de la demanda. Christensen dijo una vez: "No existe tecnología disruptiva ni mercado disruptivo. Sólo la combinación de tecnología y mercado es disruptiva. La combinación de tecnologías existentes, nuevas tecnologías, mercados existentes y nuevos mercados, respectivamente, dará como resultado Los cuatro cuadrantes son los". cuatro redes de valor.

La primera red de valor es aplicar la tecnología existente al mercado existente y lograr un progreso tecnológico continuo. Difícilmente se puede llamar innovación.

La segunda red de valor es la aplicación exitosa de versiones de gama baja de tecnologías existentes a nuevos mercados, y es una innovación disruptiva de gama baja.

La tercera red de valor es aplicar nuevas tecnologías a los mercados existentes para lograr innovaciones tecnológicas revolucionarias. La cuarta red de valor es la combinación de nuevas tecnologías y nuevos mercados para ingresar a un nuevo ciclo industrial innovador. La innovación disruptiva de bajo nivel es solo una forma de innovación y pertenece a la innovación discontinua inversa, mientras que la innovación tecnológica revolucionaria y la innovación del nuevo ciclo industrial pertenecen a la innovación discontinua directa. La innovación disruptiva de bajo nivel es solo una forma de innovación discontinua. Su característica más importante es que la innovación disruptiva de bajo nivel tiene una alta tasa de éxito para las empresas emergentes, mientras que los gigantes tienen una baja tasa de éxito cuando se enfrentan a la innovación disruptiva de bajo nivel.

En segundo lugar, la teoría de la dependencia de la red de valor

Desde la perspectiva de los factores técnicos, puede explicar por qué las empresas pueden seguir innovando, pero por el contrario, por qué las empresas no innovan y caen en La red de valor inherente. Esta es la "teoría de la dependencia de la red de valor" que es necesaria para explicar este fenómeno desde la perspectiva de los factores del mercado.

1. El cliente es el rey

El concepto de que los clientes son el rey es el mayor obstáculo para que las empresas entren en la segunda curva. Cuando es discontinuo, los empresarios son los reyes. Pueden extraer elementos económicos de la antigua estructura económica y recombinarlos en una nueva estructura económica para lograr la innovación.

Pero en el período sostenido, la influencia más importante de la red de valor empresarial proviene de los consumidores y clientes. Schumpeter dijo que los clientes son el rey en esta etapa. El mayor obstáculo que impide a las empresas cruzar el período de discontinuidad y entrar con éxito en la segunda curva son los clientes de la empresa.

En esta etapa, la energía y los recursos de la empresa generalmente se centran en el siguiente contenido laboral:

Aunque este tipo de trabajo es necesario, también tiene límites. Esto es absolutamente cierto a medida que la tecnología continúa avanzando. Sin embargo, en períodos de transición discretos, todas las ideas anteriores son tóxicas. Precisamente porque la atención y los recursos están tan centrados en satisfacer las necesidades de los clientes, a las grandes empresas les resulta complicado dar con éxito el salto de la primera curva a la segunda.

2. Casos de fracaso de las empresas de unidades de disco

Los clientes de los fabricantes de discos duros de 14 pulgadas son empresas que producen ordenadores de gran tamaño, como IBM. Han dejado claro que necesitan discos duros con menores costos de almacenamiento por unidad de capacidad y mayores capacidades, y los discos duros de 8 pulgadas no cumplen con estos estándares, por lo que las empresas que producen computadoras grandes no aceptan discos duros de 8 pulgadas.

De hecho, los ingenieros de dos de las empresas líderes en el negocio de fabricación de discos duros de 14 pulgadas en ese momento ya habían diseñado internamente el disco de 8 pulgadas, dos años antes que cualquier equivalente real en el mercado. Sin embargo, debido a que sus clientes, los grandes fabricantes de computadoras, no necesitaban discos duros de 8 pulgadas, la influencia de los clientes determinó que los fabricantes de discos duros de 14 pulgadas no lograron superar la pausa y finalmente fueron eliminados.

Del mismo modo, ¿por qué los grandes fabricantes de computadoras no tomaron la iniciativa en el lanzamiento de minicomputadoras? Como los clientes de los fabricantes de mainframes como IBM son departamentos centralizados de procesamiento de datos contables, no necesitan minicomputadoras. Los nuevos productos tienen márgenes de beneficio más bajos y el mercado inicial es pequeño, por lo que para IBM, sus clientes no necesitan minicomputadoras, por lo que IBM no lanzó minicomputadoras. En esta red de valor, la autoridad o barrera más importante para la toma de decisiones es su cliente.

Echemos un vistazo a los fabricantes de discos duros de 8 pulgadas. ¿Cuál es la fuerza decisiva detrás de esto? ¿Por qué los fabricantes de discos duros de 8 pulgadas perdieron la oportunidad de fabricar discos duros de 5,25 pulgadas? Porque sus clientes son minicomputadoras y ninguno de los fabricantes de minicomputadoras ha lanzado con éxito computadoras de escritorio. Solo las computadoras de escritorio requieren discos duros de 5,25 pulgadas. Tampoco mis clientes, cuyas necesidades nublan sus ojos.

¿Por qué DEC no inició el escritorio? Asimismo, sus clientes son departamentos de ingeniería corporativos. No necesitan una PC. Querían minicomputadoras ultrarrápidas, pero los clientes no.

A menudo decimos que los clientes son nuestro activo más valioso y nuestros padres. Sin embargo, los clientes también son nuestro principal punto ciego en el pensamiento. El poder de los clientes afecta seriamente nuestro juicio sobre las redes y curvas de valor.

Christensen dijo: "Estas empresas líderes tienen éxito porque escuchan atentamente a los consumidores e invierten activamente en tecnologías, productos y capacidades de producción que pueden satisfacer las necesidades de la próxima generación de consumidores". de la sentencia, que sólo se aplica a un período en el que la tecnología continúa avanzando. La segunda mitad de la frase dice: "Sin embargo, la razón por la que estas importantes empresas fracasaron más tarde también es por la misma razón: escuchar atentamente las sugerencias de los consumidores e invertir en la tecnología, los productos y las capacidades de producción que necesita la próxima generación de consumidores." No hay duda de que al final, las medias oraciones se refieren a períodos discretos. Cuando aparece una nueva curva tecnológica, aún es necesario preguntar a los clientes originales. Lo que los clientes originales necesitan es el progreso acumulado en la curva original. Ésta es la razón del fracaso.

Detrás de todo el caso, vimos una historia muy impactante de sacrificio por amor. Todo proveedor de discos muere junto con sus clientes. Los fabricantes de discos duros de 14 pulgadas y los fabricantes de computadoras centrales viven y mueren juntos. Los fabricantes de discos duros de 8 pulgadas y minicomputadoras tienen el mismo valor de red y esta curva. Los fabricantes de discos duros de 5,25 pulgadas y los fabricantes de computadoras de escritorio mueren juntos, los fabricantes de discos duros de 3,5 pulgadas y los fabricantes de PC mueren juntos, y los fabricantes de discos duros de 1,82 pulgadas y los iPods mueren juntos.

Pocas personas pueden escapar de las limitaciones de una red de valor y saltar a la siguiente red de valor en forma de empresa. Desde el punto de vista de Dios, si un fabricante de 5,25 pulgadas fabricara un disco duro de 3,5 pulgadas, se acabaría, pero simplemente no lo fabrican. Éste es el poder de la red de valor, y este poder es aterrador. No lo decide la empresa, ni los ejecutivos, ni el director general, sino los clientes, porque los clientes son el pan de cada día de la empresa y los proveedores de recursos. La satisfacción total del cliente es a veces una gran trampa.

Cuentan que hay arroz en la tinaja de arroz. Un ratón saltó a la tinaja de arroz para comer arroz. Después de terminar su comida, saltó afuera. Cuando tienes hambre, saltas y comes, luego saltas, saltas y saltas de nuevo. Un día, de repente descubrió que después de saltar y comer arroz, estaba muy lejos de la parte superior de la tina de arroz. Ya estaba atrapado en él y no podía salir. Sin embargo, todavía queda mucho arroz en la tinaja de arroz. Sigue comiendo. Come en esta tina de arroz, juega en esta tina de arroz, defeca en esta tina de arroz y nace en esta tina de arroz. De todos modos, hay comida para comer. Sin embargo, de repente, un día, descubrió que todo el arroz en la tina de arroz se había acabado. La persona que era dueña de la tina de arroz no sabía dónde estaba y el ratón que vivía en la tina de arroz ni siquiera podía saltar. si quisiera.

Esta es una historia empresarial apasionante, una historia empresarial real. Ese cilindro es en realidad nuestro cliente y proveedor de recursos. No se debe tanto a los clientes, sino a la red de valor que se teje con los clientes.

Este es un punto importante de la teoría de las redes de valor de Christensen. La red de valor es demasiado poderosa.

La red de valor a la que pertenecemos a menudo depende de nuestros clientes principales, no de nosotros mismos. Bajo las prácticas comerciales normales, nos resulta difícil escapar de la red de valor. Este fue un duro golpe para el sentido de arrogancia de todos. Pensábamos que éramos héroes y lo cambiamos todo. Christensen dijo que es el mercado y la red de valor, no los gerentes, los que realmente determinan la dirección futura de una empresa. Son fuerzas distintas de las organizaciones y la selección natural las que verdaderamente dominan el proceso de desarrollo de una empresa, no los administradores. De hecho, los gerentes solo desempeñan un papel simbólico, y todos los roles que usted desempeña son solo decisiones tomadas por la tendencia.

La otra cara de la teoría de la dependencia de las redes de valor se llama teoría de la asignación de recursos. Todos pueden sobrevivir sólo si tienen recursos. En el mercado y la competencia, por supuesto, sus recursos provienen de los clientes. Los clientes le brindan recursos y luego lo solidifican en esta red de valor. Has ganado mucho dinero en esta red de valor, tienes mucho éxito y estás muy orgulloso. Pero usted está vinculado a esta red de valores en lugar de crearla.

De manera similar, Harari mencionó que los humanos pensaban que habían domesticado el trigo, pero el trigo domesticó a los humanos. El secreto del trigo es manipular a los humanos para que lo utilicen. Antes de que los humanos descubrieran el trigo, podían intentar migrar, cazar hoy y cosechar los frutos mañana. Una vez que tengas trigo, descubrirás que sólo viviendo cerca de él los humanos pueden cultivarlo mejor y el trigo puede proporcionar mejores rendimientos. A gran escala, aquí es donde viven los reparadores del trigo.

3. La restricción del margen de beneficio bruto

Como sugiere el nombre, la red de valor, la red de valores, tiene el impacto más directo en los KPI y tiene el mayor impacto en el ranking de la red de valor. Desde una perspectiva macro, lo que aprisiona a una empresa es la red de valor, pero desde una perspectiva micro, el factor que tiene el mayor impacto en la toma de decisiones corporativas es en realidad el margen de beneficio bruto. El margen de beneficio bruto fue el primer KPI para las empresas en los años 90. La gente quiere perseguir mayores márgenes de beneficio bruto, mayores márgenes de beneficio, mayor tamaño de mercado, mayor escala de ingresos, etc. Este es el estándar económico para las empresas líderes.

Desafortunadamente, casi cada vez que la curva gira, la siguiente curva tiene un margen bruto menor que la curva original. Por otro lado, se mejora la productividad. Por supuesto, a medida que aumenta la productividad, los márgenes de beneficio bruto también disminuyen. Cuando apareció por primera vez la nueva curva, la demanda no era obvia y los márgenes de ganancia eran bajos. Bajo la presión del crecimiento, es difícil para un director ejecutivo racional abandonar la primera curva y entrar en la segunda.

En 1981, los fabricantes de discos duros de 8 pulgadas siempre han sido la empresa líder del mercado, con un margen de beneficio bruto del 40% y una cuota de mercado de aproximadamente 300-500 millones. En este momento, un mercado de gama alta, un mercado más grande, es el fabricante original de discos duros de 14 pulgadas. Sus clientes son anfitriones, su margen de beneficio bruto es muy alto, 60, y su tamaño de mercado también es muy alto, más de 10 mil millones. En este momento apareció en el mercado una nueva tecnología llamada disco duro de 5,25 pulgadas. Pero cuando salió el disco duro de 5,25 pulgadas, el margen de beneficio bruto fue sólo del 25. Dado que el disco duro de 5,25 pulgadas acaba de salir al mercado y tiene muy pocos clientes, es difícil predecir su futura cuota de mercado. Al mismo tiempo, el mercado de 14 pulgadas es más grande y tiene un mayor margen de beneficio bruto. Como tomador de decisiones racional, definitivamente optará por ingresar al mercado de discos duros de 14 pulgadas y abandonar el mercado emergente de discos duros de 5,25 pulgadas. Fue esta decisión razonable la que arruinó al fabricante de discos duros de 8 pulgadas. Desde entonces, los discos duros de 5,25 pulgadas se han convertido en la corriente principal del mercado, los discos duros de 8 y 14 pulgadas han desaparecido y sus fabricantes también han quebrado.

La implementación de innovación continua en tiempo continuo por parte de las empresas maduras es sorprendentemente similar a su respuesta fallida a la innovación disruptiva en tiempo discontinuo. Este fenómeno se llama trampa del enmascaramiento racional. Mientras estés aprisionado en la curva original, debes tener razones lógicas y consistentes para permanecer en la curva original, y estas razones no son intenciones personales, sino razonables. Este es un encarcelamiento metafísico y un agujero negro del pensamiento grupal. .

Los indicadores de la empresa son diferentes en el periodo continuo y en el periodo discontinuo. Si utilizamos indicadores de período continuo para examinar la innovación disruptiva en períodos no continuos, no podremos cruzar la segunda curva. En este momento entrarán en juego los valores de una empresa. Si una empresa no tiene valores que vayan más allá de las métricas financieras para contrarrestar esas métricas financieras, si no tiene una misión, valores y primeros principios, entonces el poder de toma de decisiones detrás de ella son las métricas financieras. Por eso tenemos que tener principios básicos.

Del mismo modo, ¿por qué DEC no podía iniciar una computadora personal? Cuando apareció la PC en 1980, DEC obviamente tenía los recursos, los fondos y la tecnología, pero los indicadores de artesanía y ganancias de las computadoras personales no cumplían con los requisitos de DEC. Todas las computadoras de DEC se fabrican dentro de su propio sistema. Las PC están completamente descentralizadas. La transición de un modelo de producción cooperativa vertical a uno horizontal no es adecuada para la tecnología de DEC.

Más importante aún, veamos el margen de beneficio bruto. Dado que los productos originales, el marketing y los servicios posventa los realizamos nosotros mismos, este formato requiere que el margen de beneficio bruto de DEC sea lo suficientemente alto para sobrevivir. Además, cada vez que aparece una nueva red de valor, el margen de beneficio de PC es mucho menor que 25, lo que sin duda no cumple con los estándares de toma de decisiones financieras de DEC. Entonces esta es la razón por la cual DEC lanzó productos de PC cuatro veces y los devolvió cuatro veces, porque los productos que lanzó cuatro veces fueron todos lanzados bajo el sistema original, el equipo original, el sistema de valores original y los indicadores financieros originales, en lugar de en proceso de creación Una pequeña organización independiente para operar el nuevo negocio de PC.

Esencialmente, las empresas de primer nivel son un juego sobre ingresos y beneficios, las empresas de segundo nivel son un juego sobre ingresos y crecimiento de beneficios, y las empresas de tercer nivel son un juego sobre ingresos y crecimiento de beneficios que supera a los analistas. esperanzas de heredar. Sólo cuando el crecimiento de los ingresos y las ganancias supera las expectativas de los analistas, el precio de las acciones de la empresa puede aumentar y los gerentes profesionales reciben más compensación, de modo que el crecimiento se convierte en el único objetivo de la empresa. Además, la búsqueda excesiva de ingresos y beneficios puede llevar fácilmente a las empresas a ignorar las nuevas tecnologías y los nuevos mercados y caer en la red de valor original.

Es esta maldición del crecimiento la que impide que las grandes empresas entren en mercados pequeños, pero, paradójicamente, todas las innovaciones disruptivas son mercados pequeños cuando salen por primera vez. Para crecer, las grandes empresas sólo pueden centrarse en mercados de gran escala, pero cuando surgen por primera vez innovaciones disruptivas, el mercado es pequeño. Para una empresa con unos ingresos anuales de 40 millones, un aumento de 8 millones puede lograr un crecimiento de 20, pero estos 8 millones de nuevos ingresos tendrán poco impacto financiero en una empresa con unos ingresos anuales de 4 mil millones. Pero es precisamente este mercado de 8 millones el que probablemente subvierta el futuro mercado de 4 mil millones, algo que las grandes empresas se muestran desdeñosos.

El tiempo de los directores ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa es precioso y la mayoría de ellos han perdido por completo la capacidad de explorar nuevos mercados. Esta es la razón por la que las grandes empresas están en problemas y también es la fuente de oportunidades. para pequeñas empresas. Es por eso que la curva del mercado tiene una tendencia inevitable, que se llama extremo inferior irreversible. Christensen la llama la curva en la esquina superior derecha, que se eleva cada vez más, de la frugalidad al lujo y del lujo a la frugalidad.

Éste es el dilema de las grandes empresas. A medida que una empresa crece, pierde la capacidad de ingresar a mercados emergentes más pequeños. Todas las innovaciones disruptivas comienzan siendo pequeñas pero crecen exponencialmente. Crece muy lentamente al principio, pero luego crece muy rápidamente después de alcanzar un punto de inflexión. En este momento las grandes empresas quieren entrar, pero no pueden.

4. Cobertura de la competencia

Además, la mayor cobertura para nosotros a menudo proviene de la competencia. Los competidores nos afectan más de lo que imaginamos. Si un competidor está haciendo algo, sientes que tienes que hacerlo. Si ambas empresas lo hacen, se sentirá importante. Quizás en el proceso de competencia, el mercado competitivo ya no existe y la batalla aún continúa.

Tomemos el video en línea como ejemplo. Hay dos sitios web de video tempranos, a saber, la transmisión en vivo representada por PPTV y PPS, y el texto en línea a pedido representado por Youku y Tudou. Sin embargo, debido a razones técnicas al principio, no se podían ver videos largos en la página web. Hasta que se resuelva este problema, los sitios web de transmisión en vivo como PPTV y PPS han estado a la vanguardia. Son competidores entre sí. Después de eso, los sitios web de vídeos como Youku Tudou ocuparon la mayor parte del mercado, mientras que PPTV y PPS seguían luchando entre sí. En ese momento, los dos todavía se consideraban sus rivales. En el medio, PPTV desmanteló el cliente de PPS y PPS desmanteló el cliente de PPTV, lo que lo convirtió en un desastre. De hecho, la red de valor a la que pertenecen se ha derrumbado.

Bezos tiene un dicho que dice que valora tanto a sus enemigos que los imita.

Sohu, uno de los tres grandes portales de Internet, ha sido superado por Tencent, Baidu y Toutiao.

Hoy en día, el valor de mercado de Sohu ha desaparecido de la vista de la gente, pero incluso hoy Sohu todavía piensa que su oponente es Sina. Las dos empresas se considerarán competidoras incluso si nadie las menciona como el principal competidor.

Así que elige con cuidado a tu oponente. Al final, os volveréis muy similares. Crees que estás compitiendo con tus amigos, pero en realidad la competencia entre ustedes está nublando tu pensamiento. Cuanto más feroz es la competencia, menos conscientes de la existencia de la red de valor y menos capaces de salir adelante.

Lo más importante no es competir, sino entrar en la segunda curva. En una primera curva descendente, en una curva que ya ha pasado el punto de pérdida, no tiene sentido esforzarse más.

En tercer lugar, los altibajos de Lenovo

En mayo de 2015, el valor de mercado de Lenovo alcanzó un máximo histórico, pero en 2016, después del pico, cayó un 60%. En abril pasado, cayó en 80. Lenovo fue incluida en el índice Hang Seng en 2013. Desde entonces, el valor de mercado de Lenovo ha caído un 56%. El 4 de mayo de este año, Lenovo fue eliminada del índice Hang Seng de Hong Kong.

Hay un dicho en los informes de los medios extranjeros que dice que Lenovo es la peor empresa tecnológica del mundo. Al mismo tiempo, el valor de mercado de Lenovo hoy es de sólo 5.600 millones de dólares, y la cotización de Xiaomi, incluso con la valoración más baja, es de 60.000 millones, es decir, 10 veces más. ¿Por qué es esto?

1. Dependencia de la competencia (la primera curva de PC alcanza el punto límite)

En 2011, el volumen de envío de toda la industria de PC alcanzó un máximo histórico y luego disminuyó por completo. Toda la industria de las PC ha pasado, llega al punto límite y entra en el punto de estancamiento. Como individuo dentro de la industria, hay poco que puedas hacer.

De 2012 a 2017, los envíos mundiales de PC disminuyeron durante seis años consecutivos. A medida que la industria de las PC decayó, las PC Lenovo rompieron la tendencia y subieron. En 2013, Lenovo se convirtió en el señor mundial de las PC, representando el 16,7% de la cuota de mercado.

En 2013, Lenovo se convirtió en el campeón de la industria de las PC. "Estamos muy orgullosos de ser el líder indiscutible en la industria mundial de PC", afirmó Yang. Sin embargo, cuando Lenovo publicó este anuncio, casi no había contenido fomentado artificialmente por los medios. Todo el mundo entiende que la industria de las PC está empezando a decaer en este momento y ser el número uno no es gran cosa.

Los envíos de PC de Lenovo dependen de 2.000 millones de compras al por mayor a nivel comercial, compras gubernamentales y empresariales. En el campo 2C, la reputación de las PC Lenovo no es muy buena. El crecimiento de los envíos se debe a las ventas, las relaciones gubernamentales y las relaciones con los clientes.

Incluso en el mercado 2B, Lenovo es el número uno del mundo y el crecimiento de sus envíos se basa principalmente en fusiones y adquisiciones. Primero adquirió el negocio de ordenadores personales de IBM, en el famoso caso She Tun Xiang. En 2011, Lenovo estableció una empresa conjunta con NEC y, en 2017, adquirió el negocio de PC de Fujitsu. Lenovo casi monopoliza la industria japonesa de PC. Miremos de nuevo a Alemania. Precisamente gracias a la fusión Medion adquirió el 36% de las acciones y se convirtió en el tercer fabricante de PC de Alemania.

Debido a su dependencia de la competencia, está profundamente atrapada en la industria de las PC. Cuando toda la industria de las PC se encuentra con un punto límite, la propia Lenovo también se encuentra con un punto límite. Su crecimiento MA no es un crecimiento endógeno.

2. Dependencia de la red de valor (la transformación del servicio móvil de la segunda curva fracasó)

Lenovo siempre ha dicho: come del cuenco, mira la olla y piensa en el suelo. Las computadoras personales son el pan de cada día de Lenovo. Sólo cuando el arroz del cuenco esté rico podrá Lenovo sobrevivir. En segundo lugar, mientras el negocio de la telefonía móvil capte una parte de la cuota de mercado, el futuro de Lenovo estará garantizado.

La primera curva de Lenovo son las PC y la segunda curva deberían ser los teléfonos móviles. Pero hasta ahora, el negocio principal de Lenovo sigue siendo el de PC. En 2017, Lenovo Mobile representó solo el 16 % del negocio general del grupo, y el negocio de PC representó el 70 % de los ingresos de Lenovo y el 100 % de las ganancias. Toda la gran transición implicó no girar en absoluto, ni entrar en la segunda curva.

Al mismo tiempo, en 2017, los ingresos del negocio móvil de Apple representaron el 75%. Si se incluyen las tabletas, ya son más de 90 y las PC, aproximadamente 10. Esto crea el valor de mercado de Apple hoy.

Del mismo modo, todos están cambiando de fabricantes de PC a fabricantes de teléfonos móviles. Apple fue un gran éxito, pero Lenovo fracasó.

El mercado de valores de Lenovo sube hasta la cima y luego cae hasta el fondo, casi con la misma frecuencia que sus envíos de teléfonos móviles. En nuestros términos, el mercado de valores crece con la misma frecuencia que la segunda curva. La primera curva pasó el punto extremo y el mercado de valores básicamente la ignoró.

Sin embargo, lo extraño es que Lenovo ha entrado con éxito en la segunda curva. Apple lanzó el iPhone en 2007 y Lenovo lanzó el Lephone en 2009. En 2013, la participación de mercado de teléfonos móviles de Lenovo en China ya era la segunda, solo superada por Samsung y muy por delante de Huawei y Xiaomi. En 2014, Lenovo adquirió teléfonos móviles de Motorola por 2.900 millones de dólares. Los teléfonos móviles Lenovo de 2011 a 2014 fueron magníficos. 20,117 millones de unidades, 20 millones de unidades en 2012 y 40 millones de unidades en 2013. En 2014, los envíos globales siguieron aumentando debido a la adquisición de Motorola. El mercado de valores de Lenovo está en pleno apogeo a medida que aumentan los envíos de teléfonos móviles.

Pero el extraordinario ascenso de Lenovo se basa en las máquinas por contrato y sus clientes son operadores. En 2011, China Mobile tenía 700 millones de usuarios, pero sólo 79 millones de usuarios de teléfonos móviles 3G. Para ampliar la escala de usuarios de 3G, los principales operadores han cooperado con Lenovo para lanzar teléfonos móviles 3G de bajo precio. En el año fiscal 2014, los envíos de Lenovo aumentaron en 1.000 unidades y su participación de mercado saltó del décimo al segundo lugar. Lenovo Mobile se convirtió en el mayor proveedor de China Mobile y China Unicom. En 2013, China Mobile gastó enormes sumas de dinero para subsidiar a la gente y de repente vendió los teléfonos móviles de gama baja de Lenovo. En 2013, el 70% de los envíos de teléfonos móviles de Lenovo provinieron de canales de operadores.

Los operadores ya no otorgarán subsidios después de adquirir usuarios. Los envíos de Lenovo también comenzaron a disminuir significativamente. Yang recordó en 2016 que durante mucho tiempo, entre 80 y 90 teléfonos móviles de Lenovo dependieron de operadores y productos de gama baja, y Lenovo no había podido fabricar buenos productos. En el futuro, Lenovo abandonará resueltamente los productos de gama baja en el mercado de operadores y responderá a la competencia con mejores productos y canales más amplios.

Sin embargo, Lenovo no lo hizo. Su crecimiento todavía depende de los operadores. En 2017, los envíos de teléfonos móviles de Lenovo aumentaron un 69 % en América Latina, un 67 % en América del Norte, un 71 % en Europa Occidental, un 11 % en Asia-Pacífico, un 32 % en Brasil, un 77 % en Estados Unidos y un 14 % en India. Pero estos aumentos siguen siendo en cooperación con los operadores, pero los socios han pasado de operadores chinos a operadores extranjeros. Otros fabricantes nacionales, como Xiaomi, OPPO, VIVO, etc. , también está desarrollando mercados extranjeros. Es previsible que la retirada de Lenovo en China también se produzca en los mercados extranjeros en el futuro.

En 2011, el negocio de telefonía móvil de Lenovo tenía dos canales de venta: canales de operador y canales públicos. Los canales operativos están a cargo y los canales abiertos están a cargo de Zeng. En 2013, Lenovo hizo dos ajustes organizativos y cometió dos grandes errores. En primer lugar, coloca el negocio de la telefonía móvil y el de las PC en el mismo sistema. En segundo lugar, Feng Xinglai está a cargo del negocio de la telefonía móvil. Este es el ajuste más criticado en la historia de Lenovo. El negocio de PC de Lenovo depende en gran medida de las compras al por mayor y carece de experiencia en 2C. La incorporación de teléfonos móviles al sistema empresarial de PC hizo que Lenovo no pudiera centrarse en las necesidades de los usuarios finales C. Feng Xinglai se hace cargo del negocio de telefonía móvil, lo que hará que el negocio de telefonía móvil de Lenovo dependa más de los operadores. En 2017, la cuota de mercado nacional de Lenovo cayó al 0,4.

Sr. La segunda curva no está muerta, la primera curva el negocio de las PC está en peligro de colapsar. En el segundo trimestre de 2017, HP superó a Lenovo. Incluso en el campo de las PC, Lenovo no es líder. Lenovo ha llegado a su momento más peligroso. Esto no es alarmista. En la actualidad, al negocio de computadoras personales del Grupo Lenovo solo le queda una tarjeta, y esta tarjeta también está bajo ataque. Mientras HP y Dell contraatacaban en los mercados nacionales y extranjeros, Xiaomi y Huawei también comenzaron a fabricar PC. Una vez que se produce una innovación disruptiva en el modelo de negocio en el negocio de las computadoras personales,

3. Confianza en el espíritu emprendedor

El fundador de Sequoia Capital dijo una vez que los genes de una empresa están en sus primeros 18 años. Se decidirá en unos meses y no habrá grandes cambios en la empresa en el futuro. Si el ADN es correcto, es oro. Si el ADN es incorrecto, el negocio está condenado al fracaso.

Lenovo es una empresa que vende genes. Su ADN comercial era tan fuerte que hasta el día de hoy sigue siendo una empresa impulsada por las ventas.

La mayoría de los ascensos de Lenovo a gerentes generales y directores ejecutivos a nivel de distrito son élites de ventas.

Un ex empleado de Lenovo dijo una vez: “Generalmente, planificamos productos para lo que sea popular en el mercado y luego pedimos ayuda a RD. En todo el proceso, RD es básicamente el nivel más bajo y el más bajo. Los incentivos de la empresa y la I+D no tienen nada que ver con eso". Liu Chuanzhi dijo en 2012: "He estado compitiendo con Ren durante muchos años. Realmente admiro a Ren, no puedo hacer nada como esto. Muy modesto y dijo que todavía estaba lejos de la tecnología central, pero que realmente se atrevió a concentrarse en atravesar las alturas dominantes. Después de que todos acamparon, miraron el camino y subieron 100 metros. 20%, pero no puedo aceptar otras pérdidas. Este método estable es el más adecuado para mí, el más adecuado para Lenovo y el más adecuado para China”.

En 2017, Huawei invirtió 89,7 mil millones en RD, Lenovo. Invirtió 9.200 millones en RD La inversión de Huawei en RD es casi 10 veces mayor que la de Lenovo. De 2007 a 2017, la inversión en I+D de Lenovo en 11 fue menos del 60% de la inversión en I+D de Huawei en 2017. La I + D de Lenovo a lo largo de los años solo ha superado 2 en los últimos tres años y ha sido inferior a 1,9 en otros años.

Sin tecnología central, los márgenes de beneficio no pueden aumentar, los ingresos no pueden aumentar y solo se puede ganar algo de dinero que se gana con tanto esfuerzo. En 1997, los ingresos de Lenovo eran 18 veces mayores que los de Huawei. Pero Huawei superó a Lenovo en 2007. En ese año, los ingresos de Huawei fueron 2,15 veces los de Lenovo. Las ganancias de Lenovo en 1998 fueron cinco veces mayores que las de Huawei. El año pasado, las ganancias de Huawei fueron de 56,3 mil millones y las de Lenovo de -1,8 mil millones. El mayor problema de Lenovo en este momento es que no puede hacer que la gente piense en ello.

En términos generales, en el caso de la red de valor y la transformación de la curva, Lenovo está bloqueada en las siguientes tres redes de valor: en primer lugar, la red de valor de las empresas convencionales está bloqueada, en segundo lugar, las limitaciones del valor de ingresos principal; red; en tercer lugar, el confinamiento de la red de valores provocado por el modelo mental original. Por tanto, frente a estas redes de valor cerradas, por muy buenos que sean el liderazgo y los beneficios a corto plazo, es difícil evitar sus daños a largo plazo para una empresa. Este es un caso por caso, pero la razón detrás de esto es la misma.