El desarrollo de IBM no ha sido fácil, a juzgar por sus altibajos desde la década de 1980, ¿cuáles son las razones de su continuo crecimiento?

1. Nunca estés satisfecho y busca “ganar”

Aunque Dell se ha convertido en sinónimo de éxito y milagros, Dell sigue siendo como el joven con problemas que maneja Dell en la universidad. sentido de urgencia y determinación. Dijo: "Sigo pensando que somos retadores, creo que todavía estamos lanzando un ataque". Sí, él se lo exige a sí mismo y también implementa este espíritu en todos los rincones de Dell. La productividad de la empresa se acerca al millón de dólares de ingresos por empleado. Es casi el doble que HP y el triple que IBM, pero todavía no están satisfechos.

Dell y Rollins se han fijado un objetivo financiero absolutamente ambicioso: los ingresos operativos de la empresa alcanzarán los 60 mil millones de dólares en 2006. Esta cifra duplica la facturación de la empresa en 2001. Por supuesto, si una empresa quiere esforzarse por seguir adelante con la tendencia de los tiempos, debe cultivar generaciones de líderes. Hasta ahora, sus métodos de aprendizaje han sido efectivos. Dell combina objetivos con subsidios y bonificaciones para los empleados. Más importante aún, Dell utiliza métodos para inculcar el concepto de "propiedad" en los empleados y mejorar aún más sus talentos para que puedan realizar todo su potencial. Una de las formas es la voluntad y la capacidad de aprender continuamente. Dell no sólo pide a los empleados que aprendan, sino que elige un buen punto de partida, es decir, pedirles que empiecen a aprender desde el punto de vista de hacer preguntas. (Quizás este método sea demasiado duro, por lo que hay muy pocas personas que puedan adaptarse a este entorno hostil. Muchos altos ejecutivos de IBM e INTEL han cambiado de trabajo) De hecho, el éxito de la empresa no sólo depende del "modelo de negocio directo", sino también del "modelo de negocio directo". y lo que es más importante, existe una "cultura ganadora" dentro de la empresa que coincide con este modelo. Esta cultura contiene dos núcleos: primero, debemos tener suficiente entusiasmo por los clientes y, segundo, debemos tener confianza en nuestro desempeño. Este tipo de cultura ejercerá mucha presión sobre los empleados, lo que los impulsará a estudiar mucho y seguir adelante.

2. Pragmatismo y velocidad

Dell opera de una manera muy pragmática. Dell suele preguntar: "¿Cuál es la manera más eficiente de hacer esto?". De esta manera, Dell rechaza todas las posibilidades de burocracia. Este enfoque también brinda oportunidades de aprendizaje. Dell estipula que los vendedores deben instalar sus propias computadoras no sólo para permitir a los empleados. sentirán realmente los problemas que encontrarán los clientes sin conocimientos informáticos al instalar sistemas, pero el personal de ventas también tendrá una comprensión más precisa de los productos que venden. Esto puede ayudar a los clientes a decidir qué producto comprar con información relevante.

Al mismo tiempo, Dell ha demostrado plenamente la ventaja competitiva de la "velocidad". El "Ministerio de participación" puede causar ciertos conflictos en el sistema, pero puede permitir que los líderes de nivel superior comprendan rápidamente la situación. Al tomar decisiones, toda la empresa no puede perder el tiempo.

3. Comunicación activa

Dell afronta todos los errores con una actitud decisiva, admitiendo francamente que "hemos encontrado problemas y debemos corregirlos". Uno de los mantras de Dell es: "No endulzar la paz". Esta frase significa "No intentes endulzar las cosas malas". Casi todos en Dell pueden hablar de los conceptos básicos que subyacen al negocio de la empresa. Esto se debe a que el liderazgo se tomó el tiempo de comunicarse con ellos para informarles qué está sucediendo, qué se está planificando y qué debe hacer cada persona para lograr su objetivo. . Dell nunca se da aires cuando habla, y lo mismo ocurre con los empleados de la empresa, que pueden cuestionar cualquier cosa e incluso culpar a sus jefes. Todos son iguales ante este principio. Cuando Dell estaba haciendo su revisión anual, sus empleados se quejaron de que era demasiado frío. Dell les pidió disculpas y prometió expresar mejor sus sentimientos en el futuro.

4. Mantenga el ritmo y sea uniforme, integrando el “yo pequeño” en el “yo grande”

Dell cree que para establecer o mantener una cultura sana y competitiva, lo más importante es Lo importante es construir o mantener una cultura sana y competitiva. La mejor y más sencilla forma es trabajar codo a codo con los empleados de la empresa a través de los mismos objetivos y estrategias consistentes. Creen que, independientemente de la etapa del ciclo empresarial en la que se encuentre la empresa, la introducción de talentos destacados debería ser su máxima prioridad. Pero una vez que los empleados realmente se unen a Dell, ya sean nuevos empleados o la gerencia de la empresa, deben ser completamente consistentes con la filosofía y los objetivos de la empresa, ajustar el equipo a los mismos objetivos y lograr pasos consistentes y uniformes. Al mismo tiempo, Dell ha establecido el mismo sistema de recompensas en toda la empresa y se esfuerza por promover el desarrollo y crecimiento de Dell.

Dell adopta un método de operación en equipo, que permite a los empleados ayudarse entre sí y abandonar temporalmente el "ego", porque sólo "el río grande está lleno" puede intercambiarse por "el río pequeño tiene agua". Dell descubrió que habrá algunos miembros débiles en el equipo, aunque algunas personas solo dedican tiempo y energía a ayudar a otros colegas que no están al día con el progreso con el fin de obtener mayores beneficios personales. Pero también permite al equipo directivo de Dell trabajar en conjunto de forma individual y perseguir el progreso. Se puede decir que esta forma de funcionamiento en equipo es una forma alternativa de unir a los empleados de la empresa. No les pide a los empleados que eviten restringirse unos a otros, ni que creen una competencia sana y reduzcan las intrigas. La atención se centra en pedirles a los empleados que presten total atención al crecimiento de los demás.

5. Frugalidad

La frugalidad de Dell se refleja en dos aspectos. Uno es que nunca organiza un banquete de celebración. Dell creía que las celebraciones fomentarían la complacencia, algo que nunca permitiría en una empresa que avanzaba a toda velocidad porque el orgullo llevaría a la derrota. Alguien propuso una vez exhibir los famosos productos de la empresa en el vestíbulo de la empresa, pero Dell lo rechazó. Según él, así es como lo hacen los museos, porque sólo "los museos se centran en el pasado". Cuando un equipo recibe buenas noticias, enviará correos electrónicos masivos para expresar felicitaciones y dar los comentarios necesarios o los elogios apropiados. El propio lema de Dell es "Celebre una milmillonésima parte del tiempo y luego comience un nuevo trabajo". Por otro lado, se refleja en el nuevo negocio de Dell. Si Dell cree que el rendimiento operativo del negocio cooperativo recién inaugurado no es satisfactorio, cerrará rápidamente el negocio. Aquí es donde Dell se diferencia de otros competidores. Edward Zander, ex presidente de SUN Electronic Computer Company, dijo: "Es increíble que pueda crear una empresa a una edad tan joven y continuar promoviéndola hasta tal punto. Ha estado trabajando duro en una determinada industria durante 15 o 20 años. La gente se volverá demasiado rigurosa, pero él es una excepción”.

Sin embargo, su frugalidad ha puesto a Dell en un dilema en términos de innovación para desarrollar e invertir en tecnologías futuras. En comparación con sus competidores, incluso en el período de declive tecnológico, los gastos en I + D de IBM en 2002 todavía alcanzaron los 4,75 mil millones de dólares estadounidenses, lo que representa el 5,9% de la facturación de la compañía, mientras que los gastos en I + D de HP también alcanzaron los 4,75 mil millones de dólares estadounidenses. ascendió a 3.300 millones de dólares, lo que representa el 5,8% de los ingresos. ¿Qué pasa con Dell? Sólo 450 millones de dólares representan el 1,3% de su facturación. Los competidores dicen que este estilo de negocios ha obstaculizado la expansión de Dell más allá de las computadoras personales, especialmente en áreas prometedoras como la fotografía digital y las aplicaciones de procesamiento de datos.

Pero no importa cómo lo evalúes, Dell se ha embarcado en un nuevo viaje y ha comenzado a luchar por la perfección. Michael Dell ha expandido su empresa a impresoras, equipos de red, computadoras portátiles y servicios de tecnología, y ha ingresado al ultracompetitivo mercado de la electrónica de consumo con reproductores de música digitales portátiles, tiendas de música en línea y televisores de pantalla plana. Seguramente Dell confiará en sus dos poderosas herramientas de venta directa e inventario, así como en su cultura corporativa nunca satisfecha, para recuperar su gloria en el campo de las computadoras personales. ¡Ya veremos!

Yang Yuanqing una vez analizó los mercados extranjeros. Dijo que después de adquirir el negocio de PC de IBM, Lenovo es fuerte en el mercado empresarial extranjero pero débil en los mercados de pequeñas y medianas empresas y de consumo personal. Por lo tanto, la actual estrategia de mercado extranjero de Lenovo se centrará en las pequeñas y medianas empresas. mercado y mercado de consumo personal.

Sin embargo, aunque Lenovo ha formado alianzas sucesivamente con Office Depot, una cadena nacional de suministros de oficina, y BestBuy, la cadena minorista global de TI, para expandirse a los mercados de consumo personal y de pequeñas empresas de EE. UU., según mi Observación personal: esta estrategia no es apropiada. La implementación ha sido lenta. Las PC Lenovo o IBM, ya sean portátiles o de escritorio, no están disponibles en línea ni en las principales tiendas minoristas de EE. UU. La marca Lenovo (incluidos los IBM ThinkPads), especialmente contratada por BestBuy y Office Depot, no está disponible en el comercio minorista en línea y sus productos no están disponibles en al menos las dos cadenas que visité.

Ayer leí un artículo de un conocido columnista de TI en los Estados Unidos, que recomendaba encarecidamente el portátil Lenovo 3000 de Lenovo. Piénselo, si no hay ni rastro del producto en el mercado, ¿es posible que la evaluación de los expertos equivalga a hablar de ello? En la actualidad, los consumidores son la principal fuerza impulsora en el mercado de las PC. El crecimiento personal es mayor que el crecimiento comercial, y el crecimiento de las computadoras portátiles es mayor que el de las computadoras de escritorio. La proporción de ventas de portátiles a ordenadores de sobremesa es de 6:4. No es bueno perder las oportunidades de crecimiento en el mercado personal en el extranjero y en el mercado de portátiles en el extranjero. No importa cuál sea el motivo, no se puede decir que un año y medio después de la fusión de HP y Compaq, Bainaohui o Gome todavía no hayan visto nuevas máquinas HP. Durante esta brecha, otras marcas como Sony han logrado grandes avances en el mercado personal de EE. UU., especialmente las computadoras portátiles.

Cuando se trata de promoción en el mercado extranjero, la estrategia de marca de Lenovo también es digna de discusión. En el mercado estadounidense, un hecho objetivo es que Lenovo, o Lenovo, es poco conocido por muchas empresas y consumidores. Debe cuidar este status quo para implementar la transición de marca. Los clientes son lo primero, no las ilusiones. La transacción de fusión permite el uso continuo de la marca IBM durante un período de cinco años, lo cual es una introducción o un trampolín muy valioso para lanzar la marca Lenovo en el extranjero, porque el nombre de IBM es muy conocido.

La promoción de la marca lleva tiempo

Hay dos problemas aquí: primero, parece diluir o incluso abandonar prematuramente la marca IBM. Si se conecta a Internet para comprar una computadora portátil IBM ThinkPad ahora, difícilmente podrá buscar la máquina (como Cnet, Yahoo) y solo encontrará productos obsoletos o artículos de segunda mano. ¿El IBM ThinkPad realmente desapareció de la noche a la mañana? No. IBM ThinkPad sigue sano y activo en el mercado, tanto contractual como físicamente, pero su nombre ha cambiado a Lenovo ThinkPad. Si busca Lenovo ThinkPad, obtendrá docenas de páginas de los últimos productos "IBM ThinkPad" que son exactamente los mismos que en el pasado. ¿Pero qué pasa si el comprador no lo sabe? Se pierden oportunidades de negocio. La mayoría de los estadounidenses simplemente no lo saben. Los mercados extranjeros realmente toman tiempo.

Ambas marcas, HP y Compaq, son muy conocidas. Más de cuatro años después de que HP adquiriera Compaq, HP todavía tiene productos de la marca Compaq, como HP Compaq Presario, HP Compaq serie 7000, etc. Si Lenovo adopta algo similar a Lenovo IBM ThinkPad durante el período de transición de marca, la transición de marca puede ser más fluida. Para los usuarios extranjeros, esto les facilitará la identificación de las marcas antiguas con las que están familiarizados y con las que se identifican, al mismo tiempo que introducirá la conexión y promoción de la nueva marca de Lenovo.

Si ahora estás involucrado en las ventas y el marketing online, definitivamente sentirás el encanto de las palabras clave. Los resultados de ventas y promociones de muchas empresas están determinados por palabras clave, y hacen todo lo posible para utilizar palabras clave, seleccionar palabras clave e incluso comprar palabras clave. Debido a que las palabras clave son correctas, los efectos y resultados de las operaciones comerciales son infinitos. ¿No hizo Google una fortuna simplemente comprando palabras clave? Por lo tanto, el propósito de Lenovo definitivamente no es promover la marca IBM, pero las tres palabras clave de IBM siguen siendo adorables y tienen un gran valor periódico.

A diferencia de la fusión con HP, Lenovo sólo puede utilizar la marca IBM durante 5 años, por lo que debe encontrar una salida. Esto lleva a la segunda discusión. La transición de la marca Lenovo-IBM requiere un calendario de transición claro. En febrero de este año, Lenovo lanzó la marca Lenovo a nivel mundial.

Aunque el mundo exterior informó que fue antes de lo esperado, la operación en sí fue irreprochable. Sin embargo, no existe ninguna contradicción entre promover la marca Lenovo y hacer la transición al uso de IBM. Es algo que Lenovo puede controlar y gestionar. El problema es que, después de todo, Lenovo e IBM son dos marcas diferentes y necesitan anunciar claramente su relación y su cronograma de transición en los próximos cinco años, especialmente el cambio de nombre o la terminación de productos y series específicos. Sus socios de canal necesitan conocer este cronograma para poder abastecerse o incluso quedarse sin existencias. Los usuarios de su negocio necesitan conocer los planes de actualización de productos e incluso los plazos de servicio y soporte.

A partir del análisis actual de las operaciones de marca de Lenovo, se adoptó el enfoque de que "el dolor a largo plazo es peor que el dolor a corto plazo" y cambió las marcas de productos de IBM en un solo paso. Además del logotipo de IBM que los usuarios pueden ver en los productos, parece que ya no se puede ver el nombre de IBM en la información oficial de Lenovo. Lenovo no utiliza transiciones de marca como Lenovo IBM ThinkPad. Si este es el caso, debería anunciarse al público que Lenovo reemplazará completamente a IBM. De todos los productos que originalmente llevan el nombre de IBM, cuáles continuarán produciéndose y enviándose como Lenovo ThinkPad/

ThinkCentre. (Continuación)? ¿Cuáles cambiarán de nombre o se cancelarán? (Eliminación gradual) Creo que Lenovo debe explicar la transición de marca internamente y en determinadas ocasiones, pero para el público extranjero, Lenovo necesita hacer mucha publicidad y aclaraciones. Esto ayudará a los mercados extranjeros a transformar rápidamente la conexión de marca y permitirá a los usuarios extranjeros adoptarla lo antes posible.

No pelees una batalla sin estar preparado, Lenovo tiene su propio plan mágico. Recientemente, Lenovo ha creado una serie de nuevos marcos comerciales globales y nuevos diseños de personal, especialmente el Centro de Excelencia profesional de Lenovo y los Servicios de Lenovo, que han hecho que las capacidades y recursos de expansión global de Lenovo sean más completos. Amelio también reunió convenientemente a sus antiguas tropas que eran muy buenas con él y formó soldados y generales de élite. Una gran pelea no estará muy lejos.

HP se fusionó con Compaq, dos empresas generalmente conocidas y similares, y llevan 4 años trabajando juntas. Lenovo adquirió IBM PC. Dos empresas con diferentes ventajas y antecedentes solo se han integrado durante 18 meses y la integración es mucho más difícil. Lenovo 2.0 no será fácil y será arduo en el camino, pero es sólo cuestión de tiempo antes de que Lenovo se convierta en el fabricante de hardware de sistemas más eficiente y ganador del mundo, y es sólo cuestión de tiempo antes de que Lenovo se convierta en un buen fabricante. conocida marca mundial de PC. Si no lo cree, espere y verá.

El camino de desarrollo internacional de Lenovo

Lenovo ha cruzado dos pasos desde su creación: antes de la década de 1990, Lenovo era principalmente una empresa comercial y la supervivencia era su principal objetivo en los diez siguientes; Unos años será el segundo paso, que es la etapa de desarrollo de su propia marca. Después de 20 años de desarrollo, Lenovo ocupa firmemente el primer lugar en Asia en la industria informática y domina el mercado chino. El espacio del futuro es el mercado global y la participación en la competencia global.

En 2001, Lenovo propuso la visión corporativa de “Lenovo con alta tecnología, Lenovo con servicios y Lenovo con internacionalización”. En diciembre de 2002, la Conferencia de Innovación Tecnológica de Lenovo logró un éxito total. Además de la "importancia técnica" de esta conferencia para Lenovo, se debe considerar más que la "estrategia de tecnología de aplicaciones asociadas" es un gran plan, que cubre servicios de información social, de front-end y de back-end, si el plan se transforma. En realidad, Lenovo deberá tener influencia de marca transnacional y capacidades de marketing de primera clase, y no puede centrarse en el mercado local como principal área de mercado. En abril de 2003, Lenovo lanzó oficialmente un nuevo logotipo en inglés (de Legend a Lenovo) y continuó preparándose para la internacionalización. El 26 de marzo de 2004, Lenovo pagó un alto precio y se convirtió oficialmente en socio global del Comité Olímpico Internacional (denominado: TOP), con la esperanza de utilizar los recursos de los Juegos Olímpicos para tomar la iniciativa en la internacionalización de la influencia de la marca. . Aunque participar en el programa TOP puede aumentar el conocimiento de la marca, el conocimiento de la marca no puede equipararse con un desempeño excelente en ningún momento. Si Lenovo espera que el plan TOP realmente beneficie su desempeño internacional, debe invertir muchos recursos en promoción de marca, construcción de canales, marketing de productos y educación del consumidor. Lenovo se ha fijado el objetivo de que en los próximos 3 a 5 años, entre el 25 y el 30% de sus ventas provengan del extranjero.

Imagínense, ¿cómo puede Lenovo lograr tal "gran logro" a escala global en sólo cuatro años? Por lo tanto, naturalmente se ha convertido en la elección de Lenovo utilizar adquisiciones para reducir la inyección de recursos y lograr el doble de resultado con la mitad de esfuerzo. Por eso Lenovo adquirió IBM esta vez.

Lenovo aprovecha la "Alianza Estratégica Internacional" para perseguir la internacionalización orientada a la exportación.

Lenovo llevó a cabo una importante reorganización a principios de 2004. Dell comenzó a aplicar el modelo de negocio de venta directa a grandes clientes, y esta es el arma mágica en la que Dell confía para hacerse famoso. Lenovo también abandonó la política estratégica de adoptar un camino empresarial diversificado formulado hace dos años y se concentró en desarrollar su negocio principal: las PC. La estrategia de desarrollo diversificado implementada por Lenovo Group en los últimos tres años ha sufrido repetidos reveses. Aunque "Informatización Lenovo" e "International Lenovo" han trabajado duro durante muchos años, los resultados no son ideales. Después de informar resultados más débiles de lo esperado en 2003, Lenovo Group anunció que reorientaría sus esfuerzos en su negocio principal de informática. En la actualidad, aunque Lenovo ya es la marca de PC número uno en China, todavía carece de una fuerte influencia en el mercado internacional y necesita urgentemente un nuevo avance para hacer realidad su estrategia de desarrollo internacional.

De hecho, la internacionalización siempre ha sido un objetivo de Lenovo y un objetivo estratégico de Lenovo. Desde la propuesta de este objetivo en 2001, la Conferencia de Innovación Tecnológica de 2002, el nuevo nombre de Lenovo el 8 de abril de 2003, el patrocinio de Lenovo de los Juegos Olímpicos de 2008 y el convertirse en patrocinador de los Juegos Olímpicos, hasta la adquisición de IBM por parte de Lenovo, estos han sido Todo ello contribuyó al éxito de Lenovo. Las medidas tácticas desarrolladas por la internacionalización se han convertido en una parte integral de esta acción estratégica. Esta adquisición es una combinación estratégica histórica y poderosa entre Lenovo e IBM. Lenovo es optimista sobre la influencia internacional de IBM y su excelente tecnología y recursos de gestión.

El marketing moderno nos dice que la mejor manera para que una empresa asegure su supervivencia en la competencia y explore activamente el mercado es buscar un nuevo modelo de competencia para lograr la supervivencia común y * **El objetivo de desarrollo común. En el mercado internacional cada vez más feroz, el principio de competencia de tratar a los competidores como enemigos y negarse a ceder entre sí se ha convertido en un viejo concepto empresarial y la gente lo abandona gradualmente. La alianza estratégica internacional es un nuevo tipo de organización de marketing que tiene funciones tanto de competencia como de cooperación.

Al comparar el gráfico de estructura de capital de Lenovo antes y después de esta transacción, se puede decir que esta transacción es una adquisición, también se puede decir que es una fusión, incluso se puede decir que es una empresa conjunta. , pero desde la perspectiva del plan de Lenovo después de adquirir el Departamento de PC de IBM, los "tres "paso a paso" (es decir, en el primer paso, Lenovo cooperará con IBM en adquisiciones y fabricación; en la segunda fase, integrará el marketing y ventas; en la tercera fase, entrará en áreas que ninguna otra empresa tiene). Verá, la cooperación entre Lenovo e IBM se parece más a una alianza estratégica internacional. También conocida como alianza estratégica transnacional o alianza estratégica empresarial, es una comunidad cooperativa de intereses establecida por dos o más empresas en dos o más países para lograr un determinado objetivo estratégico.

Lenovo utilizará la "alianza estratégica internacional" para pasar de una internacionalización orientada hacia adentro a una internacionalización orientada hacia afuera.

Lenovo construye ventajas comparativas para llevar a cabo una internacionalización orientada a la exportación

La implementación de alianzas estratégicas internacionales requiere que las empresas tengan ventajas únicas en factores comerciales en comparación con sus competidores, ya sean ventajas de producto. , ventajas de mercado, ventajas técnicas, ventajas de gestión o ventajas de servicio, siempre que "Lenovo" pueda utilizar estas ventajas para satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, podrá mostrar su verdadero valor en la competencia mutua y, en última instancia, lograr cambios y otras ventajas. competidores y lograr una clara ventaja sobre los competidores. La implementación de alianzas estratégicas internacionales por parte de Lenovo es esencialmente consistente con su planificación a largo plazo, es decir, sirve a los propios objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa.

IBM es una empresa líder en tecnología. Los clientes y socios de IBM se concentran principalmente en algunos clientes y mercados de productos de nivel relativamente alto, que son muy complementarios al gran número actual de clientes de consumo de nivel medio y bajo de Lenovo.

Lenovo es bueno en canales en China, es decir, Lenovo tiene clientes y un completo sistema de marketing y ventas en el mercado chino, mientras que IBM disfruta de una red de ventas de PC muy alta en el mercado internacional. Lenovo es pionero en el consumo global de PC; Tiene una sólida experiencia en ventas y servicios, e IBM siempre ha disfrutado de servicios de alta calidad en el campo empresarial; Lenovo tiene sólidas capacidades de diseño de computadoras de escritorio e IBM tiene excelentes resultados en computadoras portátiles. El uso por parte de Lenovo de su tecnología de PC líder y la adquisición de la división de PC de IBM ayudarán a Lenovo a atraer usuarios empresariales de alto nivel en los mercados nacionales e internacionales, que es la principal dirección de desarrollo de Lenovo en los últimos años. Por lo tanto, Lenovo cree: "La adquisición del departamento de PC de IBM tendrá un impacto positivo en la estrategia de expansión de Lenovo".

Lenovo remodela su principal negocio de PC y acelera la internacionalización. Adquirir el negocio de PC de IBM es un atajo. un movimiento ideal para ingresar rápidamente a las filas de los principales fabricantes de PC del mundo. Lenovo tiene sus propias capacidades de fabricación muy sólidas, junto con las ventajas de servicio de IBM. El nuevo Grupo Lenovo puede brindar servicios a los clientes las 24 horas del día, lo que creará una mayor capacidad para resistir los riesgos. Lenovo coopera con IBM para aclarar sus respectivas ventajas comparativas. El nuevo Lenovo aprovechará la sinergia y las ventajas a largo plazo en tres aspectos: marca, escala y efecto. El tiempo que le toma a Lenovo digerir completamente el negocio global de PC de IBM se puede dividir en tres etapas principales.

La primera etapa: la integración de las estructuras organizativas, plataformas funcionales y cadenas de suministro de ambas partes. En esta etapa, Lenovo espera completar la adquisición conjunta de los negocios de ambas partes, pero tanto el marketing como las ventas mantendrán su independencia. Está previsto que esta fase tarde entre 12 y 18 meses en completarse. Fase 2: Después de completar la primera fase, Lenovo Group comenzó a integrar los productos, equipos de ventas, canales e investigación y desarrollo de sus dos marcas principales. Esta etapa cubre todos los temas que preocupan al mundo exterior y a los dos principales socios de marca, IBM y Lenovo. La tercera etapa: expansión. Lenovo Group comenzará a lanzar nuevos productos y expandir nuevos negocios bajo el nombre de una nueva empresa.

Se estima que se necesitarán cinco años para digerir completamente el negocio global de PC de IBM. Unirse a IBM para conquistar el mercado mundial de PC es el resultado inevitable de las operaciones internacionales a largo plazo de Lenovo y brinda una excelente oportunidad para que Lenovo Group se globalice.

Problemas a los que se enfrenta la internacionalización orientada a la exportación de Lenovo

El mayor reto al que se enfrenta el nuevo Lenovo es cómo gestionarlo, que se refleja concretamente en los siguientes aspectos:

Integración cultural. Como empresa Lenovo con ventajas de localización, está familiarizada con el mercado chino. Sin embargo, después de fusionar un departamento como IBM con reglas y conceptos culturales completamente diferentes, si se puede integrar rápidamente se convierte en la clave para determinar si la nueva empresa está funcionando bien. Pero creemos que la cultura de la empresa en sí, desde ser realista y emprendedora hasta ser honesta e innovadora, es en realidad más o menos la misma.

Lenovo carece de experiencia internacional y le falta visibilidad en el mercado mundial de PC.

Cómo mantener buenas relaciones con los clientes de IBM se convertirá en una de las principales prioridades para el desarrollo futuro de Lenovo. Los clientes y socios de IBM son realmente muy valiosos para New Lenovo. El problema inmediato al que se enfrenta Lenovo es cómo retener a los clientes originales de IBM: la marca IBM todavía está ahí, pero es Lenovo la que opera detrás de escena. ¿Pueden los clientes originales de IBM en los mercados europeo y americano confiar en una empresa menos conocida?

Problemas con los canales del mercado exterior. IBM es una empresa líder en tecnología. En general, Lenovo es bueno en los canales en China. Entonces, ¿cómo construye Lenovo sus propios canales y cadena de suministro en el extranjero? Después de que Lenovo adquirió la división de PC de IBM, los competidores de IBM están codiciando la participación de mercado de IBM. Entonces, ¿cómo deberían responder Lenovo e IBM? ¿Cómo puede Lenovo ser compatible con los canales originales de IBM?

Problema de imagen técnica de Lenovo. Creo que los clientes valoran más el control de calidad, las características y las funciones del producto, por lo que si los futuros productos de la marca IBM son los mismos que antes, los consumidores seguirán eligiéndolos. Sin embargo, Lenovo es famosa por su innovación a nivel de aplicaciones de productos en China. La innovación a nivel de aplicaciones no es esencialmente innovación tecnológica y no puede moldear fundamentalmente la imagen técnica de Lenovo. La imagen de líder tecnológico de IBM se ha acumulado durante décadas.

Integración empresarial y cómo aumentar la tasa de crecimiento de los beneficios.

Aunque Lenovo actualmente monopoliza el mercado de PC de China con una participación de mercado del 27%, el deseo de la compañía de ingresar al campo de servidores y servicios nunca se ha cumplido. Además, debido al impacto de marcas internacionales como Dell, la cuota de mercado nacional de Lenovo también ha disminuido. En cuanto al mercado global, según los últimos datos publicados por Gartner, Lenovo solo representa el 2% del mercado mundial de PC, ocupando el noveno lugar. Incluso si Lenovo adquiere el negocio de PC de IBM, todavía existe una gran brecha entre Lenovo y los dos principales (Dell y HP). Actualmente, sólo el 3% de los ingresos de Lenovo provienen de regiones fuera de China, principalmente en el sudeste asiático. ¿Cómo puede Lenovo hablar de "control total de Asia-Pacífico e incluso de la mayor parte del mercado mundial de PC"?

Cuestión de costes. Ya sea en el mercado mundial de PC o en el mercado nacional de PC, los márgenes de beneficio se están reduciendo. En 2006, el ciclo de actualización de los usuarios de PC a nivel mundial llegará a su fin. Si los fabricantes de PC quieren sobrevivir entonces, deben esforzarse por optimizar la eficiencia de la cadena de suministro, mejorar los niveles de servicio y reducir los precios de los productos. Al comienzo de la cooperación entre Lenovo e IBM, la eficiencia operativa de ambas partes aún no podía compararse con el modelo de venta directa del competidor Dell. En términos de estructura de costes, también existe una cierta brecha entre Lenovo y gigantes internacionales como Dell. El ciclo de inventario de Lenovo en el último trimestre fue de 22,7 días, mientras que el ciclo de inventario de la unidad china de Dell fue de sólo 4 días. Dado que el precio de los componentes de PC está cayendo rápidamente, es crucial que los fabricantes de PC acorten el ciclo de inventario.

Ante la próxima recesión en la industria mundial de las PC, tanto IBM como HP se retirarán del mercado de las PC. Lenovo se está expandiendo al mercado internacional en este momento. Si no tiene cuidado, es probable que lo haga. Caemos en un dilema: El mercado internacional se bloquea y el mercado interno se pierde. Reducir costes es actualmente lo más importante para la supervivencia de los PC. Para reducir costes, las grandes empresas multinacionales suelen adquirir empresas en países en desarrollo. Lenovo está haciendo lo contrario y el aumento de costes es inevitable.

El desarrollo futuro de Lenovo

Con un lento progreso en los mercados extranjeros y una feroz competencia en el mercado nacional, Lenovo debería implementar cambios gradualmente en tres aspectos: primero, centrarse en el negocio principal y centrarse en el negocio. desarrollo para garantizar que la inversión de recursos coincida con las prioridades comerciales; en segundo lugar, en respuesta a los rápidos cambios en el entorno del mercado, establecer un modelo de negocios más orientado al cliente; en tercer lugar, mejorar la eficiencia operativa general de la empresa;

La competencia y la cooperación son una nueva relación dialéctica. La competencia no excluye la cooperación. Hasta cierto punto, la cooperación es beneficiosa para lograr plenamente la eficiencia de la competencia y maximizar el uso racional de los recursos sociales. Unirse a los competidores para establecer alianzas estratégicas, trabajar juntos para acelerar la expansión de la capacidad del mercado, hacer que la competencia aparezca en nuevas formas y en nuevos niveles, y transformarse en una competencia que dé forma a las ventajas comparativas. Hoy, con la integración del negocio informático global de IBM, la estrategia internacional de Lenovo está a punto de ser lanzada. IBM compartirá la marca, la investigación y el desarrollo y los sistemas de ventas con el nuevo Lenovo. La sólida marca y las capacidades globales de ventas, servicios y financiamiento para clientes corporativos ayudarán al nuevo Lenovo a extender sus alas y despegar en el mercado internacional.